目前医疗服务供给与需求之间严重不平衡，大型公立医院人满为患，难以应付迅猛增长的患者需求，医院在质量控制、安全保障等方面面临严峻挑战。如何管理医院？传统手段已经不适应，医院管理需要不断调整观念和思路，采用现代化手段，以适应新的变化和需求。

　　此外，“是组织决定流程，还是流程决定组织？”这样的问题常需要医院管理者去面对，很多大型公立医院经过多年的发展，管理基本框架已经形成，可以说组织决定流程；而一些新兴医院和流程改变较大的医院应该由流程决定组织。医院应该用患者的视角看待流程的合理性，再根据这一流程设计医院的组织框架，以便更好地为患者服务。

　　管理要全程化、精细化

　　随着医院发展规模的不断扩大，管理手段也在不断创新，但精细化、全程化管理尚需加强。为此，我院进行了一系列探索。

　　首先，把质量控制纳入信息化平台管理中，变人工监控为智能监控，用体系和流程减少错误的发生，做到流程信息化。我们以电子病历为平台，监控医疗过程。医疗过程是一个生产即使用、使用即生产的过程。一般产品是生产后再去使用，而医疗是生产和使用同时进行。根据这个特点，我院改变过去只重视终末医疗控制的状况，加强全过程控制，重视节点控制、环节控制，减少不该发生的医疗差错，提高医疗质量，保障医疗安全。

　　其次，为尽早发现医疗隐患，保障医疗安全， 2004年，我院实施了不良事件报告制度，采用奖励和强制并存的机制，鼓励各个科室主动把不良事件上报到医院，对于瞒报、漏报不良事件的科室，以强制介入的办法予以惩戒。我认为，不良事件发生后，医院应该从多个角度寻找原因，而不仅仅从某个医生身上找原因。

　　第三，在管理过程中，既要重视医疗过程，也要重视平台管理。有两大平台在医院管理系统中常常被忽视：一个是全院的影像学平台，另一个是体外诊断实验平台。一个人发生的医疗问题当属个案，而在这两个平台上发生的问题常是群体性的，是管理系统出了问题。

　　第四，从自然科学的角度考虑管理问题。医疗工作者都是自然科学工作者，他们更看重数据和事实。我院从去年推出了非计划重返指标等一系列医疗质量控制指标，例如非计划重返手术室，通俗点讲，就是患者进行二次手术指标。

　　实施了非计划重返指标后，我们会用信息化手段分析数据，调查为什么这个手术又做了第二次？通过分析“二进宫”的原因，我们会发现有些问题是技术问题，有些问题是管理问题，有些问题是诊断标准滞后等，找到原因再想对策，使管理更有针对性。

　　对医生要少罚多奖

　　过去，绩效考核多以扣分制度为主。现在，基于所有医生都重视医疗安全的认识，医院推出了得分制的绩效考核体系。这项措施的推出，既缓解了管理者与被管理者的矛盾，又保护并调动了医生的积极性，有效提高了全员参与医疗安全质量管理的主动性。

　　医院对医生采用得分制方法进行定期考核。我们把主动权交给医生，要求医生在考核期内提供证据证明自己是合格的。我们进行抽查，一旦发现有人不够诚信，会加重处罚。

　　此外，我院还设立了医疗安全风险基金。风险基金带有保险性质，医院、科室及个人共同承担风险。此举也是希望让医生对医疗安全有足够的重视。对做得好的医生，我们从风险基金中拿出一部分予以奖励。我们也呼吁全社会能正视医疗行业风险，尽快建立政府主导下的医患双方共同参与的医疗风险保险制度。

　　通过北京大学-辉瑞中国医院管理高级课程班的学习， 从企业管理学到了很多质量管理的知识，但不能把企业的管理模式照单全收。现代企业可以定制化生产，因为效率高，而先决条件就是企业的生产原料是标准化的，而患者是非标准化的。

　　医生只有在个性化定制生产和定制化服务之间取得平衡，才能更好地为患者服务。同时，定制化服务可以降低费用，提高效率，节约成本，保证医疗安全。