“SDO-P战略绩效管理体系”是公立医院高质量发展背景下中国医院绩效管理的改革方向。

九鼎SDO-P战略绩效管理体系

九鼎“1+8”SDO-P战略绩效管理方案设计步骤

“1”：一个目标，即是医院整体的财务预算和高质量发展目标

在高质量发展战略与医保支付方式改革的背景下，医院需从规模扩张型的粗放管理转向高质量发展的精细化管理，与之相适应的绩效考核需要 从前期“粗放式收入增长”模式转向以优质高效为导向、以就诊量为前提、以技术进步为核心、以结构优化为重点、以费用和成本控制为基础的战略绩效管理体系。

绩效考核必须首先以医院预算为基础，根据本院高质量发展战略决策的要求，分解高质量战略指标，将医院财务预算与战略目标与奖金预算相结合，体现做大蛋糕与分蛋糕相结合的底层逻辑，体现医院业绩与绩效工资的平衡与可控。这一步骤包括医院高质量战略设计/科室高质量运营战略设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与绩效工资预算。

首先需要根据战略诊断分析，分析医院发展的优势、劣势、机遇与威胁，然后。就医院高质量发展的战略决策进行梳理规划，如：

1、医院战略定位

要就医院十四五乃至更长时间的使命、愿景、核心价值观，特别是医院的区域定位、院区定位、专科与综合定位、专科特色以及重点学科建设定位、行业医联体定位、医院性质定位等做出梳理和规划，明确未来发展方向和目标；还要梳理国考相关指标等；为绩效改革促进医院提升综合实力明确方向和目标。

2、医院学科建设

要基于疾病谱、业务数据、与医院战略定位相关性等分析各临床学科需求特点，并结合对各临床学科能力如对医院的带动作用、学科带头人及人才队伍、CMI值、技术水平、科教等指标的评估，将学科进行分类，对医院各临床学科的发展进行规划，并就门诊、急诊、多学科中心的发展等进行规划，以及对学科建设的路径进行规划；为绩效改革促进学科建设明确方向和指标导向。

3、医院运营管理

要对影响医院运营业绩的主要问题进行研究，如研究如何提升门急诊和体检业务、如何提升入院人次、如何促进业务协作、如何应对医保优化病种结构、如何控制成本等进行研究，明确医院运营思路；为绩效改革促进医院提升运营业绩明确激励方向和指标导向。

“8”：八个步骤，具体如下：
1、业务科室绩效目标分解

将医院战略目标与绩效工资预算分解成为科室绩效目标和绩效工资预算。要通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注月度科室运行效率和科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接以及国家对公立医院绩效考核的要求，并做到科室之间、岗位之间奖金预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。

2、岗位价值评价

岗位评价通过对代表性岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位风险等特性进行评价，通过共5个一级指标、22个二级指标共1000分评价得出各不同岗位得分，以认定岗位在医院中的相对价值，通过岗位评价，体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等差异并优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长，并据此确定岗位系数，体现内部公平性，运用于绩效二级分配中。

3、业务科室绩效系数评价

通过科室系数评价，体现不同科室之间定岗定编前提下人均劳动生产率、工作量以及技术含量与技术风险的差异性，并建立科室发展导向；

为体现医护合理的价值差异，一级分配医护分开，医疗与护理团队采用不同的评价与考核体系。医护分开考核是解决医护之间、护护之间等不同岗位奖金不公平的手段，也有利于公平体现护理岗位之间的不同价值，合理进行护理岗位人员配置。

（1）科室医疗团队绩效系数从四个维度进行评价：

• 财务维度
• 效率维度
• 技术难度与风险
• 重点学科

（2）科室护理团队评价从四个维度进行评价：

• 财务维度
• 效率维度
• 科室CMI、平均护理时数
• 重点学科

根据评价得分结果计算确定各医疗及护理团队绩效系数，运用于绩效分配中。

4、业务科室定岗定编

定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的重要因素，是合理控制人工成本的主要方式，也是科室和岗位奖金合理性的基础。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求，更要结合到医院的实际业务现状和发展规划。首先在人员总量上要有合理规划，根据医院开放的床位数进行推算，确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。

在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下，必须高度重视定岗定编，也只有做好定岗定编，才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。

5、业务科室一级绩效考核模式设计

（1）设计业务科室的一级分配方案

包括住院科室医生、门诊科室医生、医技科室医生、麻醉科医生等；住院科室护士、门诊护士、医技护士、手术室护士、供应室护士、辅助类科室等团队方案的设计。

（2）优化业务科室成本核算方案

根据国家医改政策的要求和政府会计制度的规定，从医院实际出发，对医院业务活动中所发生的各种收入和支出进行归集和分配，实行成本核算、收支管控和绩效考核，控制医疗成本合理增长与医疗收入增长相适应，提高医院业务经营效益，促进医院可持续发展。

6、职能科室一级考核方案设计

医院高质量发展战略要求下，对医院职能管理要求越来越高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能科室的绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。在绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对于职能部门的一级考核方案设计。

7、制定各类岗位二级分配指导方案

二级分配到位才能真正做到多劳多得、优绩优酬。要制定各类岗位的二级分配方案。以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。

8、制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案

大部分医院不能真正合理的体现科主任、护士长、行管后勤干部以及院领导的管理岗位价值，因此首先要将科主任护士长的绩效分配从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院科研、教学、新技术开展与人才培养计划的落实等，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力！

九鼎战略绩效管理软件介绍

九鼎医院管理软件以九鼎绩效管理方案为依托，以医院信息系统原始数据为基础，采用计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，能极大地提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。  

软件界面

（一）绩效管理模块

其包括：

1、目标确定

2、系数与预算分解管理

3、当期工作量统计管理

4、关键指标考核管理

5、奖金核算

6、全院奖金报表管理

（二）运营决策模块

以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据监控和各类分析统计报表，帮助管理者对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量以及各科室各病种病人量、病种总费用、药品/耗材费用的同比、环比、标准值对比等关键数据，使管理者在及时了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。（注：相关指标会依据医院实际情况进行设计）

1、全院业务数据（同比、环比分析）

2、全院业务收入数据（同比、环比分析）

3、各科室业务数据（同比、环比分析）

4、各科室业务收入数据（同比、环比分析）

（三）九鼎SDO-P战略绩效管理咨询流程

第一阶段：系统调研

约1周，包括医改政策研究、竞争同行调研、医院领导访谈、医院职能中层访谈、医院业务中层访谈、医院基层员工访谈、医院员工问卷调查、患者与市场需求调研、医院经营现状与战略规划资料收集、医院成本核算与绩效管理系统调研。

第二阶段：医院战略绩效管理规划

约2个月，包括医院发展战略梳理、医院与科室效益增长途径梳理、医院战略绩效管理创新指导思想与目标、医院战略地图与绩效计划方案、医院绩效沟通与辅导方案、医院成本核算与绩效考核方案、医院绩效结果应用方案、医院战略绩效管理新方案测算与实施计划、人事改革与服务营销等相关配套措施。

第三阶段：方案实施与顾问

约3-6个月，包括方案培训、协助实施、顾问咨询。

  
  经典案例：

1、华中科技大学协和江南医院战略绩效管理案例

2、四川省南部县人民医院战略绩效管理案例

3、四川省富顺县人民医院DRGs绩效管理与行政绩效咨询项目

4、安陆市人民医院战略绩效管理、绩效软件咨询项目

5、成都市龙泉驿区中医医院战略绩效管理

6、广东省汕尾市人民医院战略绩效管理案例

7、四川省大邑县人民医院战略绩效管理咨询项目

8、安徽省淮北市妇幼保健院战略绩效管理案例

9、四川省屏山县人民医院战略绩效管理咨询项目

10、四川省大竹县中医医院战略绩效管理咨询项目