摘　要：结合医院实际，介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标，根据战略目标制定目标任务书，并将目标任务书分解到科室和员工，制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

　　绩效管理的根本目的是通过员工的共同努力，来保证实现组织的长期发展战略目标和短期经营目标。医院的绩效管理体系必须与医院的战略要求相一致、相匹配，绩效管理系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。在绩效管理过程的第一个环节——设立绩效目标的过程中，需要将医院的整体战略目标分解到各个层次，形成具有一致性的个人目标、部门目标和医院战略目标。

　　1确定医院战略目标

　　医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

　　2制定目标任务书

　　目标任务书是医院、科室和员工在一定期间（年度）工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

　　2．1医院总目标任务

　　医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等；内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等；学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等；财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

　　2．2 科室目标任务

　　科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确。

　　2．3员工目标任务

　　绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，

　　3 绩效目标任务的沟通

　　绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础；另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

　　以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

　　“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

　　因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室（员工）经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。