与20世纪甚至更早的时期相比，21世纪最大的特点就是知识成为一种资本，管理学大师彼得•德鲁克更是直截了当地提出“知识型人才”这个新的概念，作为一种知识密集的行业——医院无疑是知识型人才施展所学的最佳平台，而医院之间的竞争，说穿了其实就是知识之间的竞争、人才之间的竞争，至于所谓的设备、资金之类的“死资本”其实最终都只是要为知识型人才这种“活资本”所服务的要件而已。
    对于21世纪的医院管理者来说，如何激励知识型人才的积极性和能动性，这是一项新课题，在这其中，最首要的就是让其不仅只为报酬而劳动，而是为自己的个体追求、为自己工作的崇高感和组织的认同感而努力，本组文章从晋商的成功模式出发提出了医疗行业人力资源的独特激励机制—TCV，或许该项设想距离目前公立医院的人力资源管理体系尚有些距离，但是作为一种新思想，应该也不无启发意义。
     激励的本质与误区
     心理学家爱德华•德西曾进行过一次著名的实验，他随机抽调部分学生去单独解一些有趣的智力难题。在实验的第一阶段，抽调的全部学生在解题时都没有奖励；进入第二阶段，所有实验组的学生每完成一个难题后，就得到1美元的奖励，而无奖励组的学生仍像原来那样解题；第三阶段，在每个学生想做什么就做什么的自由休息时间，研究人员观察学生是否仍在做题，以此作为判断学生对解题兴趣的指标。结果发现，无奖励组的学生比奖励组的学生花更多的休息时间去解题。这说明：奖励组对解题的兴趣衰减得快，而无奖励组在进入第三阶段后，仍对解题保持了较大得兴趣。
     实验证明：当一个人进行一项愉快的活动时，给他提供奖励的结果反而会减少这项活动对他内在的吸引力。这就是所谓的“德西效应”。
    激励的本质
    所有的激励理论都说明，人的每种行为都存在动机和理由，激励就是将这种动机和理由激发出来，并不断强化。人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。
    内部动机构成行为的内在理由，形成行为的内在激励，外部动机构成行为的外部理由，形成行为的外在激励。以此便形成了行为的过度理由效应：每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因此总是为行为寻找理由。一旦找到了认为足够的原因，一般就不会在继续寻找下去；在寻找行为原因的时候，总是先找那些显而易见的外在原因。当外部原因足以解释行为的时候，人们一般就不再去寻找内部深层次的原因了。
    激励是一种策略，更是一种艺术，它应包括精神上的浸淫，而不是单纯的物质刺激。它应该持续激发其内在的动力。心理学实验也证明，表扬、鼓励和信任，往往能激发一个人的自尊心和上进心。但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励，否则易造成“为钱而工作”的心态。同时奖励要抓住时机，掌握分寸，不断升华。
    对于医院来说，管理者如果希望自己的员工努力工作，在给予恰当物质奖励的同时，还必须让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家医院，而不能简单地把工作与待遇挂钩。
    最后让所有医生和护士都应该为了以“治病救人”为骄傲和动力，以成为最优秀的、受人爱戴的医务人员而骄傲和自豪。在此基础上，通过长期待遇来体现其人生的价值，而不是意味引导其追求短期利益。
    全成本核算式激励的误区
    医院开展全成本核算制度始自于2000年，当时的武汉同济医院首创该项制度并将其与薪酬分配制度结合，由于其能极大调动医院科室创收创利和节约成本的积极性，曾广泛被我国多家医院引进采纳，并组织过全国性的研讨会。
    让我们先来了解全成本核算制下绩效奖金的计算方式：科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α%，其中科室全收入包括直接收入和医技科室的间接收入（采用双百双重计算，即医技科室检验、检查等产生的收入100%记入临床科室和医技科室）；科室全成本包括科室直接发生的成本（包括科室人员工资总额）和医院分摊的间接成本 (设备折旧、房屋租金等)；α为提成比例，不同科室的提成比例会根据实际情况会有所不同。
    按照这个公式，职能科室将会以临床医技科室的平均绩效奖金领取绩效奖金，由于是以追求收入最大化和成本最小化的经济效益为目的，因此在医院建立全成本核算分配制度的初期，效果非常明显：鼓励科室节约成本。根据上文提到的全成本核算公式，多节约一分成本，科室成员就可以多拿节约一分成本α%的奖金；鼓励科室创收。因为多创收一分收入，同样可以使科室成员多拿多创收一分收入α%的奖金；节约成本和鼓励创收，提高了科室和医院的经济效益，为医院的继续发展提供了资金保障；在一定程度上改善了患者服务的态度等。
    但是，全成本核算自从诞生开始，就存在其不合理性：一切以经济效益为中心，以赚钱和赚奖金为首要追求目标。必然会出现“大处方、大检查、大治疗、假阳性”和“没钱的，不管患什么病，只要暂时不死就休想进医院”等现象；消极节约成本，为了节约成本，该开的空调、电灯不开，该增加的人员不增加，该添的设备不添，更为滑稽的是，在有些医院，医院职工在医院办公室办公，为医院发展和为社会做贡献，还需要向医院交纳“房租”等等。
    在实际运行中，全成本核算还引起和加剧了以下矛盾：1.创收的临床医技科室和非创收职能科室部门之间的矛盾。有的创收科室甚至提出，根本没有必要设置人事科、财务科、护理部、医疗部等科室部门，因为他们是吃白饭的，而且经常指手画脚；2.创收效益好的科室和效益不好的科室之间的矛盾。效益好的科室有意见，因为他们比效益不好的科室提成比例低，同样赚钱，为什么他们提的少，即使同样是创收科室，互相之间还经常争抢病人；3.临床医技科室与医院整体发展之间的矛盾，以及由此而展开的经济效益与社会效益之间的矛盾等等。
    全成本核算激励制度失败的关键，在于违背了德西效应，使白衣天使变成了金钱的奴隶！救死扶伤已不再是白衣天使的天职了，而成了他们赚钱的工具和手段。白衣天使掌握的是所谓救死扶伤的现代医学技术，实际上他们眼睛盯着的就是患者口袋中、存在银行和能够通过各种途径借到的钱。
    从晋商身股制看现代HR管理特征
    晋商是明清时期最大的商帮之一，从明初到清末在商界活跃了五个多世纪。晋商的经营之道在于“以人为本”思想基础上的制度创新，特别是在人力资源管理方面，晋商在经营活动过程中创立的人身顶股制度（身股制），是我国历史上最早出现的人力资本制度之一。晋商以此为基础逐步形成了一套较为完备的人力资本管理和激励机制，值得现今借鉴。
 
    清朝道光年间，当徽商走向没落时，晋商以票号业迈向自己事业的顶峰。从1823年（道光三年）第一家票号日升昌诞生到辛亥革命后票号衰落的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两。其间没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。这种奇迹的发生当然有赖于内部严格的管理，但这种管理之所以有效，还在于有效的激励机制。这种激励机制的核心就是身股制。
    晋商票号实行股份制，东家所出的资本称为“银股”或“财股”，一家票号由若干个东家组成。东家是拥有银股者，也是票号的所有者，他们决定大掌柜(相当于今天的总经理或总裁)的任用，承担经营的全部风险，并参与分红。经营者所拥有的是“身股”，又称“劳股”或“人力股”。这种股不用出钱，由东家根据员工的工龄、职务、贡献、工作态度等给予。通常一股分为10厘，当员工工作一定年限，薪金达到70两银子时就可以开始享有身股，最低一般从l厘开始，最高可达到10厘或更高。
    身股并不是普通意义上的股份，仅仅是一种分红权。换言之，身股与银股都参与分红，但人在身股在，人离开票号，身股自动取消。例如，某票号规定银股与身股按6∶4分成，则盈利100万两银子时，银股得60万两，身股得40万两。如果身股共计1000厘，即每厘可分银子400两。票号通常一个账期（4年，也有3年者）分一次红，并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下，多数人身股增加，个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏，即只有权利，没有风险。这种身股制类似现在有的企业员工不出资只分红，并按职务与业绩决定的干股。
 
    按身股制，票号的员工能分到多少钱呢？据资料记载，在每个账期（4年）内，每厘身股高者可达到1700两银子，低者也有200?300两银子，正常情况在1000两银子左右。当时一个县官（七品）包括养廉银在内的全部收入为每年1050两银子，4年才4200两，而票号分号掌柜的收入仅仅分红一项就超过了县官，还不包括每年的免费供给与薪金。这种有效的激励机制正是创造票号辉煌业绩的动力所在。
    首先，票号吸引了山西最优秀的人才。当时山西人择业的顺序是“一进票号，二进衙门为吏，三才读书考科举”。在清代，山西没有出过一个状元，连进士也远远低于其他省份。这并不是因为山西没人才，而是人才都进了票号，不走科举入仕之路。当时山西人不以功名表示社会身份和地位，而以在票号有多少身股表示社会身份和地位。晋商造就了一种“万般皆下品，惟有从商高”的社会气氛，靠的正是这种身股制。
    其次，严格的管理得以实施。票号有一套严格的管理制度，对员工有极其严格的要求。例如，不准纳妾、不准嫖娼、不准吃花酒、不准假公济私等规范员工行为的“十不准”。这对减少内部人的机会主义行为起了有效的作用。激励与约束是相辅相成的，没有有效的激励，约束就很难起作用。
    最后，这种身股制还激励员工创造了票号的奇迹。票号的传统是“博学、有耻、腿长”，博学是精于业务；有耻是讲信誉，讲职业道德；腿长是勤奋，走遍国内外。晋商票号正是靠这种传统成功的。我们今天在为票号的业绩感叹时，千万别忘了创造这种业绩背后的身股制。
    身股制在产权分配方面，把身股持有者的切身利益与商号经营管理的好坏直接联系了起来，让员工树立一种“企业兴、员工富，企业衰、员工穷”的观念，从而为企业的整体兴旺而奋斗。这种分享制不同于平均主义大锅饭，每个人分红的多少取决于对企业的贡献。这种贡献的标准是在企业中的职务。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现出了按业绩分配的激励原则。
    从现代人力资源管理的角度看，晋商的人力资源管理思想，已经初步具备了现代人力资源管理的主要特征，即人才是资源，对人才的管理不仅是让他为组织创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位、最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。具体的表现有：晋商最大限度地发挥了人的潜能，做到了“以人为本”的实质性创新，突破了传统的人事管理以事为中心的局限，向现代人力资源管理以“人”为核心，以“着眼于人”为管理的根本出发点，向动态的心理、意识的调节和开发靠拢，将管理归结于人与事的系统优化，促进企业取得最佳的社会效益和经济效益；晋商将人作为一种资源应用在经营中，充分发挥人的潜能，突破了传统人事管理把人假设为成本、工具以及只注重投入使用的控制管理的限制，把人看作一种资源，注重产出和开发。晋商通过产权和层次上的激励手段，使整个商号成为一个整体，使员工以商号的兴旺为己任，实现了人性化的管理，营造了整体积极向上的氛围；晋商将人力资源与企业的生存和发展看成一个整体，突破了人事管理是某一职能部门单独使用的工具，与企业的其他职能关系不大的局限，把对人的管理看成是企业规划、决策、制度设计的核心问题。
　　
    医院人力资源激励体系的创新
    医院知识型人才激励的特点
    医院中，工作的主题医生最大的特点是，他们都是知识型人才。“知识型人才”是彼得•德鲁克发明的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
    医院之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体—知识型人才即医生来实现。知识型人才的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
    激励是一个通用名词，著名管理大师哈罗德•孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。在某种程度上，激励就是通过激发和强化行为动机，使员工的行为趋向组织目标的过程及采取的一系列方法。
    知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工人才前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
    医院人力资源激励体系创新
    激励有一个原理：你要得到什么，你就激励什么，你激励什么，你就会得到什么。因此医院医生的激励不能以创造收入为导向，这就违背了医院的治病救人的宗旨了。
    晋商的身股制给我们一个很大的启发，也就是，医院发展，重要的不是资本，即“财股”，而是知识型人才的医生，即“身股”。医院人力资源激励体系的创新，最重要的是要发挥“身股”的作用。
    在现代医院人力资源管理中，人力资源（特别是知识型人才）是医院的战略资源，医院所有其他资源（包括房屋、设备、资金等）都是人力资源的从属资源，都是为了让人力资源创造最大的价值，实现医院战略目标所配置的资源。
    我们引入一个新的概念，即人才创造值（TCV，Talents Created Value）。它是衡量医院中知识型人才或者人力资本真正创造的价值，它等于医院传统核算体系中的最终盈利扣除投资者（资金提供者）红利，再加上所有医院知识型人才的工资和奖金后的数额。
    从而我们可以得出，医院人力资源—知识型人才真正通过治病救人，创造了价值，推动了医院的发展。通过选拔和竞聘机制，让每个重要的、优秀的、有品德素养的医生，而不是那些急功近利、斤斤计较的医生，每个真正关心病人健康，而不是以金钱为导向的医生，在医院发展中拥有“身股”，这样将会给予医生最大的激励作用。前者给予激励和引导，因为这是我们需要通过激励要得到的，后者给予处罚甚至淘汰。然后通过核算TVC人才创造值，留下医院第二年发展基金后，剩余的可以根据每个医生、知识型人才“身股”多少，进行分配，一方面用于优秀医生的激励，另一方面用于优秀医生的发展和研发等。
    实施“身股”制度即知本股制度，人才创造值TCV激励机制三大特点：
    第一，制定严格的优秀知本人才（“身股”人才）的评选制度，首选的标准是医生的品德和综合素质。包括：一定要有爱心，热爱医疗事业，以治病救人为己任，有优秀的品质和职业操守；不惟利是图，见钱眼开；积极向上，刻苦钻研，努力提高自己医疗技术水平等。
    第二、给予优秀知本人才资源晋升通道与相应的知本股，建立与医院战略相匹配的人才大厦体系，建立明确的标准，激活人力资源的活力。
    第三，做到了“以人为本”的实质性创新，突破了传统的医院人事管理以事为中心的局限，向现代医院人力资源管理以“人”为核心的转变，变重视钱为重视人，变重视物质为重视精神。
    综上所述，医院的人力资源激励一定不能单纯的与“钱”挂钩，进行提成，而应该引导所有人力资源以从事医务工作为荣，在此基础上，给优秀卓越的医院人力资源“身股”，让其价值得以充分体系，实现有效的激励。医院激励中，精神激励应该重于物质激励，长远激励应该重于短期激励。
    在这其中，管理者应该让医务人员明晰：金钱不是医院每个人力资源首要追求的对象，而是医院人力资源成为优秀医务工作者，为人类社会做贡献后自然的价值表现和回报。