风靡企业的“平衡计分卡”理论认为衡量一个企业的运营情况应该从财务、客户、业务流程与学习及成长这四个指标来完成，对于医院培训来说，它可以算是解决“学习及成长”问题的一柄利剑，通过集中的培训管理，医院可以达到解决问题，提升核心竞争力的作用。
    然而需要清醒的是，培训并非万能，在输入创新理念、进行技术与技能创新、某一专业问题的全面解决方面它可能游刃有余，对于超越这些层面的培训，其作用应该谨慎对待。
    有效的培训在启动之前应该明确以下几个问题的认识：培训需要解决的是自己什么方面的问题，明确培训的对象和培训内容，选择何种类型的培训方式，培训效果评估的可行性与可操作性如何等等问题。这些环节悉数考虑清楚之后，培训的作用才能真正凸显出来。
    近5年来，中国医院的管理者们通过到海外医院考察学习、参加国内各种工商管理课程等方式，已经逐渐形成中国第一批医院“职业化”的管理团队。这些优秀的院长们开始认识到员工培训的重要性，纷纷开始在医院内部开展培训。然而，如何实施有效的医院内训呢？这已经成为众多院长关心的话题。笔者有幸自2003年开始为中国三甲医院进行医院内部培训体系的设计、课程设置、项目筹划以及课程实施等工作，将国外的培训理念与国内的实际情况相结合，对医院内训工作积累了一些心得和感受，特以此文和各位读者分享，期望和各位共同推进中国医院内训工作的发展。
    医院内训的3个关键理念
    教育导向还是培训导向？
    目前，很多医院做内训，就是邀请在MBA授课的专家和教授到医院内部授课讲学，少则近百人，多则数百人同时听课。老师授课多以理论教学为主，老师讲，学员听，在人数众多的培训现场，很少产生教学互动。这样的一种培训方式我们就称之为教育导向，它的特点是理论、系统、全面，以老师为核心，学员被动学习且人数众多。
    但是这种培训方式的效果是有限的，它只能解决“是什么”和“为什么”的问题，解决不了“如何做”的问题。有效的医院培训是要解决“如何做”的，所以，在操作医院内训时，我们要树立培训导向的观念。
    培训导向所具有的特点就是简单、实用、有效，没有长篇大论的说教。培训时老师的角色是引导者而不是说教者；培训时的学员人数在30人以内，其导向是以学员为核心，不仅是让学员知道，更多的是让学员掌握如何做的方法，培训中互动的内容占到50%的比例以上。这样的培训看似简单，却是有效的，因为它关注于学员行为的改变。
    试举个例子来阐释二者的差别。比如都是讲服务的课题，教育导向的课程会告诉学员什么是优质服务，为什么要做优质服务，然后举若干国内外的案例来证明；培训导向的课题则只保留很少的核心概念，重在协助学员掌握在实际工作中做出优质服务的具体方法，比如掌握处理病人投诉的基本技巧等。
    上完教育导向的课程，学员有了认识和概念，但不知道怎么去做。而上完培训导向的课程，学员不仅有了认识和概念，而且可以很快在工作中发挥作用。所以，作为医院院长和培训主管要明白这两种培训方式的差别，尤其在做医院内训时，要采用以培训导向为主，教育导向为辅的方式，这样才可能保证培训的有效性。
    以培训员工为主还是培训主管为主？
    要实施有效的医院内训，我们还须探究一下培训对象的问题。
    现在各种组织、机构所开设的医院培训课程，80%是面对医院中高层管理人士，而忽略了最需要培训的主体——医院的一线员工。培训目前在医院里还是一种奢侈品，先是院长参加各类的高级管理课程，然后是各科室主任参加各类的管理技能的培训课程，据我所知，对医院中高层来说，培训不是太少了，而是太多了。
    然而真正需要培训的如护理人员等一线工作人员却很少有培训的机会。作为一个服务性的组织，医院里每天面对病人和病人家属的不是院长、科室主任，而是一线的员工。员工的精神状态、衣着谈吐、专业技能和服务水平直接影响着医院在病人心中的形象，应该说，是一线员工的表现决定着一家医院的水准。
    在其他服务行业如航空、银行、酒店，80%的培训资源用于一线员工身上。在现今的航空业，英航是世界上最成功的航空公司之一，但在上世纪80年代初，英航不仅效益差，而且在客户服务方面的名声很不好，当时英航员工的心态是让你搭乘我们的飞机是给你面子，他们的举止、神态都流露出傲慢和无礼（因为英航当时是国有的）。为挽救英航，撒切尔夫人选中马歇尔爵士进行变革，他做的第一件事就是邀请欧洲最大的培训咨询公司TMI为英航专门设计2天的培训方案，主要目的就是改变36000多名员工对待客户的心态和学习如何提供服务。这个方案名为“以人为本”，在接下来的18个月里面，英航全世界的员工都参加了这个为期两天的课程。在英航变革的过程中，“以人为本”的培训课程起到了至关重要的作用。这个案例给予大家的启示是，医院内训的对象也应该以员工为主，课程设计秉承简单、实用、有效的原则，专注在员工行为的改变。
    是以自我培训为主还是借用外力为主？
    实施有效的医院内训，还需要考虑由谁来培训的问题。目前大多数的医院内训都是邀请各类组织的专家、学者进入到医院授课，但这并不是长久之计，尤其是当医院要培训大量的一线员工时，这样的费用预算就会大得惊人，因为国内中、大型医院的员工少则数百人，多则上千人。
既不花费太多预算，又能实施内部培训，有什么好办法呢？有，那就是培养自己的内部讲师队伍。作为医院，要实施有效的内训，建立起内部的培训体系至关重要。大体包括三个方面：组织体系、课程体系和讲师体系。组织体系就是建立医院内部的培训部门，专门负责协调医院的培训工作；课程体系就是针对不同层级和人员类型开发不同的课程，如开发一套“新员工培训课程”；讲师体系就是包括医院内部的专职讲师、兼职讲师以及医院外部的外聘老师。而以上三者，又以讲师队伍建设为核心。
    所以，刚开始建立培训体系时，邀请一些医院外部的培训专家、学者是非常必要的，毕竟他们有较多的培训背景和经验，可以帮助医院设计出贴近医院实际的专项课程，在初期可以辅导医院内训走上正轨。但医院要逐渐发掘内部潜力，培养内部的讲师成长起来，这样才能真正地做好医院内训。
    如何培训内训师呢？我们采取的理念是“授人以鱼不如授人以渔”，在深入医院内训的过程中帮助医院培养自己的培训师。自去年开始，我们就曾帮助国内一家三甲医院进行优质服务的全员培训项目，在项目初期，我们双方就定下了培训培训师的计划。首先在医院内部进行了公开选拔，共确定有24人入选，他们既有科室主任、护士长，也有科员、医生和护士。在正式培训项目开始前，我们先对这些培训师进行了为期2天的培训技巧的训练，帮助他们掌握培训的基本技能。专项课程开始后，他们先100%参加第一轮课程，然后我们讲解课程设计的思路和教案的重点；接下来的一轮课程，部分培训师承担25%的培训内容；在第三轮中承担50%的培训内容，在第四轮则可以讲授该课题的全部内容。通过这种循序渐进的方式，已经有12名培训师通过了两个培训科目的考核，接下来，他们就可以在医院内部培训更多的一线员工了。通过这种培训培训师的做法，可以为医院积累人才，保障内部培训持久有效地开展下去。