一是招聘的直接成本，是指在招聘过程中的一系列显性花费；二是招聘的重置成本，由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费用：三是机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理带来不必要花费和损失。
    另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。因此，开展招聘工作不仅要达到低成本，还要保证高效率，这才是有效的招聘策略。招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾。
二、从招聘对象入手
1、编制管理。在当前的经济环境下，企业应更多的思考是怎样实现人力资本效益最大化，并且把人才的作用发挥到极致。为此我们可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。比如某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
2、潜力型人才。在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任(接近胜任)或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜质较好、展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于前者。
如某地产企业集团在人才选用方面非常关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，从不猎挖那些一线品牌地产企业中的成熟性人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才，这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要进一步提升在规范化企业工作的经验。
3、内部人才。当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，付出的薪酬与培训成本就越高。
某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。
4、共用人才。对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发，走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等客观原因，一时无法来当地工作。面对这种情况，该集团以项目招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
三、练好招聘渠道内功
1、发展内部猎头。针对当前部分同行企业裁员与组织调整，我们根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其暂时不需要的优秀人才。
    如某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话、初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训f提升等团队建设问题；同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点，这些工作离不开企业相关资源的支持。
2、“双拼”或“多拼”招聘渠道。目前，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如共用一个现场招聘展位、一个报刊广告页面以及共同举办专场招聘会等联合采购的方式。