四川省南部县人民医院绩效管理方案正式落地实施
提交者：jiuding
发表时间：2015-10-10
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来源:本站整理
一、项目背景
南部县人民医院始建于1941年，属政府举办的二级甲等综合性医院，是川东北知名医院，也是川北医学院附属医院。该院承担着为全县130万人口及周边县市百姓的医疗与健康服务。
目前，医院实际开放床位800张。医院拥有诊疗科室30个，管理科室24个。医院在职职工总数800人，卫生技术人员690人，其中副高以上职称专业技术人员63人，中级职称专业技术人员156人。2014年医院全年业务收入约3.2亿元，年门急诊336969人次，年出院30141人次，年床位使用率达131%，医院发展呈现良好趋势。
同时，医院整体迁建1200张新院区以及三级医院评审项目启动，医院需要应对历史性发展机遇与挑战。
新院效果规划图
就政策环境而言，在公立医院深化改革的背景下，县级医院需要依靠自身加快发展，医保新农合政策趋紧、药品零差率、分级诊疗等政策推行，迫切需要医院员工改变观念、提升技术服务内涵、优化业务与收入结构、应对人才竞争的重大挑战。
南部县人民医院一方面要进一步提升业绩，同时也要寻求医院发展的突破，关键在于将医院的业绩增长与发展追求与全体员工的追求结合起来，通过战略绩效管理，充分调动全院职工的积极性。
在此背景下，九鼎受医院委托，启动“南部计划”-南部县人民医院战略绩效管理咨询策划项目，为医院战略绩效管理体系提供系统的策划方案。
二、项目调研期
2014年12月9日，九鼎“南部计划”项目在医院开展了为期一周的项目调研工作，就医院的外部环境、发展战略、医院业务与运营、专科发展，尤其是绩效管理相关情况和资料进行了深入研究，主要包括：
1、内部一对一访谈38人次；
2、员工问卷调查200份；
3、患者问卷调查110份；
4、患者座谈会1场，共10人次；
5、城区居民问卷调查110份；
6、乡镇居民问卷调查110份；
7、相关竞争医院现场考察；
8、医院内部资料收集及现场考察
等等。
三、项目策划期
如何使新绩效方案得到全院绝大部分员工的理解与支持，又能促进医院发展？必须提高员工待遇，而前提在于医院提升效益。因此九鼎认为，绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。
因此，报告首先对医院内外部环境作出系统的分析，提出医院发展愿景、战略定位、战略目标和步骤，梳理出医院效益增长的途径，并对医院当前绩效管理现状进行了全面诊断分析，进而提出系统的解决方案。
根据分析，发现当前医院绩效方案与全国大部分实行收减支模式的公立医院一样，存在一些主要问题：
（1）现行绩效管理体系采取“收减支”的考核模式，不符合国家政策导向；同时，该模式工作质量与数量的差异难以体现，无法在二级分配层面合理体现多劳多得、优劳优酬；
（2）收减支模式下的分配方案难以合理体现不同科室间工作量、技术含量、风险等方面的差异，而医院部分员工对部门与部门之间、岗位与岗位之间奖金差距认识不清，奖金公平性很难做到并使大家理解，价值排序有待理顺；
（3）科主任考核与激励机制不完善，责权利不对等是制约医院发展的关键所在；
（4）科室考核指标如何体现医院内涵提升与规模扩张的要求，需要完善KPI考核体系；
（5）缺乏实操性的二级考核分配指导办法，医护之间奖金没有差异，平均主义造成员工之间诸多的怨言与矛盾，工作积极性受到极大的打击；
（6）绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失，不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。
新方案以九鼎“S-E-P战略绩效管理”理论为基础，结合国家“九不准”等政策要求，为医院建立了符合国家政策与医院未来发展需要的战略绩效管理体系。
方案以医院战略为导向，坚持“存量不能少，增量做文章”的原则，结合医院实际状况，围绕“1133工程”即：
一个方向——医院战略发展方向；
一套体系——绩效管理体系，即包括绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效应用等四大流程的可操作的全套绩效管理体系；
三个重点——奖金总量优化设计、奖金分配比例优化设计、绩效考核指标体系设计；
三个层面——即院级领导绩效考核指导意见，中层管理干部绩效考核指导意见、员工绩效考核指导意见。
对医院绩效管理体系进行全面系统的设计。
首先绩效计划部分，九鼎利用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度规划出医院战略地图，并以此形成院、科级层面绩效指标与计划，最终形成各科室及负责人月度和年度考核指标。
在绩效辅导部分，从医院的高层、中层、基层三个层面设计了十五种绩效辅导方式，以全面帮助各级人员落实绩效计划。绩效辅导是帮助科室对医院战略达成共识，提升科室业绩与管理水平，增强员工素质的重要环节。
绩效考核部分对医院所有科室根据核算科室与非核算科室进行划分，设计不同的考核模式：
（1）核算科室奖金采取基本奖+工作量奖模式；非核算科室奖金与核算科室人均奖挂钩；
（2）以预算方式确定各科室奖金发放基数；
（3）通过对各科室业绩、工作量以及风险等多种因素进行量化评估并结合岗位评估等定性评估，客观综合反映出科室之间价值的相对大小，进而得出各科室分配系数；
（4）根据医院和科室发展战略以及业绩增长途径选取月度KPI指标，如服务数量、质量、成本控制、患者满意度、平均住院日、执行力等；
（5）二级分配采取岗位系数与个人工作量、技术含量相结合，并将工作量化到医生、护士个人，以体现多劳多得，优劳优酬，并合理的兼顾公平；
（6）对于医院的核心人才专门设计平衡计分卡模式的战略指标考核体系和绩效奖金激励机制，以充分发挥院领导、管理骨干、临床科主任、护士长等核心人才的作用，从而带动医院和科室的发展。
为了使方案得以顺利实施，在方案提交后，九鼎协助医院进行了相关的实施准备工作：
1、医院成立院科两级绩效管理组织；
2、医院年度计划确定与分解；
3、各科室人员定编建议；
4、方案测算；
5、二级分配方案完善；
6、方案培训与沟通计划；
7、方案试运行。
四、项目试运行期
从与九鼎达成合作协议之初，医院领导层即表现出对九鼎顾问公司绩效模式的信任及变革的决心，医院专门抽调精兵强将组成了绩效改革小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。同时，为保证方案的顺利实施，在九鼎的配合协助下，医院绩效管理委员会也进行了深入认真的准备工作：
1、充分理解掌握新方案。医院绩效办成员多次与九鼎公司顾问一起，对新方案进行了认真的学习与研讨，充分掌握新方案的指导思想与操作办法；
2、方案实施前做好准备工作。在新方案试运行期，根据实际业务数据进行大量、反复的测算，以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况；
3、在试运行前针对绩效方案开展了全员专题培训。在试运行期间由绩效管理委员会分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行多场次的反复沟通，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，使得医院绩效文化氛围得以改善，凝聚了共识，得到了绝大多数员工的理解；
4、指导制订全院各业务科室二级分配方案。新方案提出了不同科室和岗位二级分配的操作方案和指导意见，医院绩效办指导各科室完成二级分配办法的制定，使科主任责权利得到落实和充分体现，科室员工的积极性也能得到发挥。
2015年8月初，该方案由医院职工代表大会表决顺利通过，于8月起开始正式实施。
我们相信，南部县人民医院在院领导班子的正确领导下，一定能通过此次战略绩效管理方案的推行，将医院的业绩与发展追求与全体员工的努力结合起来，顺利实现“十三五”期间成为“南充北部区域医学中心”的历史性突破。
后续九鼎还将继续为医院提供相关的顾问服务 ，对该方案的实施情况作持续的跟进。
鄂公网安备 42010602003778号
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