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业绩超预期,更上一层楼---安陆市人民医院实施S-E-P绩效管理咨询项目效果显著
提交者:jiuding 发表时间:2014-1-24 点击次数:9604 来源:本站整理

 

   新年伊始,九鼎对安陆市人民医院进行了电话回访,了解医院开展绩效管理咨询后实施新绩效方案半年来的情况。通过回访,我们与客户一起感受到成功的喜悦,也收获到项目实际运作的诸多感受。

  【咨询效果】
   医院2013年下半年实施新绩效方案后与2012年下半年各项指标对比:

  (1)业务收入增长45%,2012年下半年6066万元,2013年下半年8797万元,全年业务收入达1.67亿元。
  (2)门诊人次增长15%,2012年下半年13.58万人次,2013年下半年15.62万人次。
  (3)出院病人量增长19%,2012年下半年10820人次,2013年下半年12864人次。
  (4)人均工资奖金增长20%,员工积极性大幅度提升。
      2014年上半年医院业务收入达1.1亿,预计全年收入将突破2.3亿。
 
  【咨询项目回顾】
  一、项目调研期
  九鼎认为,绩效管理的目的是为了提升员工凝聚力、强化战略执行力和促进医院发展,本质是医院业绩可持续增长,做大蛋糕才能更好分享蛋糕,而医院业绩增长取决于专科发展,人力资源和服务营销三大方面,因而九鼎据S-E-P理论设计了医院专科发展战略,人力资源和服务营销三方面的调研,包括:
  1、医院领导层访谈,10人次;
  2、安陆市卫生局领导访谈1人次;
  3、职能中层访谈、相关业务科室中层访谈,20人次;
  4、医院员工代表访谈,6人次;
  5、医院员工问卷调查200份;
  6、医院患者问卷调研100份;
  7、安陆城区及乡镇居民问卷调研200份;
  10、医院相关资料收集;
  等等。
   二、方案策划期
  1、方案设计的理论依据
  2、医院战略方案设计
  依据对医院内部条件和外部环境的综合分析,九鼎首先提出《安陆市人民医院发展战略诊断与建议报告》,报告对医院现状进行了全面客观的分析,提出医院发展愿景、战略定位、战略目标和步骤、专科细分与规划等一系列建议,通过此方案明确了医院未来三年发展的重点和每个专科业绩增长的途径,为绩效计划的制订提供了依据。
  3、效益增长方案设计
  以战略为导向,九鼎帮助医院理清了八大效益增长途径,包括:
  (1)就诊量提升方面
  (2)病人结构优化方面
  (3)规模扩张与细化分科方面
  (4)新技术开展方面
  (5)加快周转方面
  (6)改变观念,提高积极性方面
  (7)改善医患关系方面
  (8)加强品牌营销方面等等。
  通过找到医院效益增长的突破点,利用平衡计分卡“一图一卡一计划”的工具,帮助医院拟定了战略地图,找出医院年度关键绩效指标,并形成了明确的年度计划。
  4、绩效管理方案设计
  医院绩效管理方面存在的主要问题:
  (1)绩效管理体系不完善,医院仅采取“收减支”为主要指标核算科室奖金,导致员工认为奖金没有体现工作量的差别,干多干少一个样。
  (2)没有设定基于医院战略的KPI考核指标,只有扣分的考核方案执行遇阻,临床科室扣分比行政职能科室扣分多,导致临床科室奖金反而更低。
  (3)医院奖金分配没有充分考虑不同科室间技术含量、风险、工作难度等方面的差异,对部门与岗位价值差距和奖金排序认知不清,各科室奖金提取比例出现争议。
  (4)科主任的考核与激励机制不完善,科主任的管理意识欠缺,出现一些科主任忙于管床的现象,科室管理责任没有很好的承担。
  (5)缺乏合理有效的二级考核分配指导意见,科主任与普通员工之间、医护之间奖金没有差异,员工因为平均主义而产生诸多的怨言与矛盾,工作积极性受到极大的打击。
  (6)绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失,不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。
  方案设计前,为解决医院内部对对各科室、各岗位在医院整个经营管理当中的价值认知混乱的问题,九鼎项目组制订并组织开展了《医院岗位价值系数评估》工作。运用点数法,九鼎设计了详细的《岗位价值系数评价因素表》,由22个子因素构成,包括知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等五大方面,该因素的设计充分结合了医院岗位设置的特点和体现岗位价值的差异。由医院高层、中层、基层等各岗位代表组成的评价专家组,在参加了《如何开展岗位价值系数评估》的培训后,依据各岗位的《岗位说明书》,对各个岗位进行了认真、客观、公平的评价。
  通过评价明确了业务科室如外科、内科、麻醉、医技、门诊等科室的排序和各级职称的专业技术人员的岗位价值排序,在行管职能科室系列中也突出体现了医务、护理管理科室的核心价值。
  在《安陆市人民医院战略绩效管理规划报告》,对医院的绩效管理体系进行了系统规划。
  在新的绩效管理方案中,以医院战略为指导思想,以绩能为导向,坚持存量不能少,增量做文章的原则,结合医院知识型员工的特点,对医院绩效管理体系进行全面的设计。
  首先绩效计划是医院开展绩效考核的前提,计划就是方向,计划就是指标,以战略和效益增长方案内容为参照所形成的年度绩效指标与计划逐层得到分解,根据医院各科室的职能,分解到各科室,并作为科室和主要负责人的年度考核指标。
  在绩效辅导部分,从医院的高层、中层、基层三个层面设计了十五种绩效辅导方式,以全面帮助各级人员落实绩效计划。绩效辅导是帮助员工提升业绩,增强员工素质的重要环节。
  在绩效考核部分,采取效益奖+工作量奖的模式,为医院核算类科室(包括手术、非手术、医技、门诊)和非核算类科室(包括窗口、行政、后勤、中西医药剂科、输血室、供应室)两大类别进行了不同考核模式的设计,充分结合各类科室的业务特点进行考核指标和工作量的设计,同时,利用岗位评价的数据,对医院各类人员的岗位系数提出了建议,以体现不同岗位的价值差异,也拉开不同类别人员之间的差距。
  医院的院领导和临床科室主任是每家医院的核心人才,在绩效方案中,对于医院的核心人才还专门设计了平衡计分卡模式的战略指标考核体系,以帮助医院充分发挥临床科主任等核心人才的作用。对于二级分配,九鼎也给出了各类科室明确的考核分配建议,便于院科两级绩效管理组织的操作。
   三、实施顾问期
  实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。
  方案提交后,九鼎到现场和远程方式对医院进行了多次的方案测算指导,在新方案实施前期,医院绩效管理委员会也进行了深入认真的准备工作:
  1、院领导层高度重视并坚定支持新方案的推行;
  2、绩效管理委员会成员进行了多次新方案的学习与研讨,充分掌握新方案的内容,以便贯彻执行;
  3、医院财务部门、信息部门进行各类数据的统计、分析,根据2013年1-6月份的数据进行了反复测算,以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理;
  4、绩效办分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行方案的沟通,使各类人员都学习了解新的绩效管理方案,并由绩效办负责人做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导。
  为配合医院做大蛋糕,提升效益,九鼎还开展《品牌营销创新》等系列培训指导。
 
  【咨询感悟】
  方案实施时间不长,医院就取得了一定的效果,我们倍感欣慰,也看到了医院未来更大的潜力和希望,相信在院领导的正确带领下,安陆市人民医院的未来会更加辉煌!
  在此项目中,我们感觉到,客户实施绩效管理变革的成功取决于以下几个方面:
  一、组织领导是保障
  医院绩效管理方案的实施首先依赖于医院领导的高度重视和医院绩效管理组织的高效执行,任何一项变革都将产生一些阻力,绩效变革也是如此,既然开始实施新的方案就必须坚持执行,对于实施中碰到的个别特殊情况可做微调,但方案总体的思路和原则不能改变,经过一段时间后,方案就会实现平稳过渡。
  二、效益增长是前提
  医院做绩效管理咨询策划的初衷不仅仅是为了分奖金,而是作为医院实现整体战略提升的重要途径。所以绩效管理改革总体的方向要围绕医院战略突破来进行,以促进医院业绩提升为目的,在存量不能少、增量做文章的原则下实现医院效益与员工奖金同步增长。
  三、方案可行是重点
  每家医院所存在的绩效管理问题都是不一样的,而绩效管理方案最终要是能结合医院实际和可操作的,这对咨询公司和医院双方都有要求:
  (1)咨询公司要有一套有高度、有依据的理论体系;
  (2)方案能正确处理做大蛋糕和切分蛋糕的关系;
  (3)方案设计能体现绩效管理的完整性和创新性;
  (4)方案能解决医院绩效管理的关键问题;
  (5)方案能体现不同医院的特点和实际情况;
  (6)方案应与医院相关负责人进行沟通讨论,并经过反复的测算和检验;
  (7)医院应配合提供准确的数据和配合测算,为方案设计提供相关支持;
  四、深入沟通是关键
  在方案实施前,医院需进行全面深入的沟通,让每一位科主任和相关员工能够理解方案设计的思路,并对各级操作人员进行培训,让他们掌握方案操作的办法,为方案的正式实施做好铺垫,同时,在实施过程中也要进行反复的沟通,尤其是一些关键科室的负责人,对于大家产生的疑问进行必要的解答,以保证方案的顺利推行。

 

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