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基于业财融合的公立医院运营管理体系研究
提交者:九鼎医管发表时间:2021-6-11点击次数:3642来源:

医院绩效管理


  1、公立医院运营管理体系的构建
  
  1.1明确运营管理的范畴
  
  根据国家卫生健康委财务司发布的《关于征求加强公立医院运营管理指导意见(征求意见稿)意见的通知》,公立医院运营管理的范畴主要包括优化资源配置、强化财务管理体系建设、加强绩效考核、加强资产管理、完善运营风险防控体系、加强运营信息化管理、促进医教研防协同发展。
  
  1.2完善运营保障体系建设
  
  公立医院的运营保障系统包括组织体系、工作机制、制度体系、人才体系和信息化系统,能够为医院加强运营管理打下坚实的基础,助力业财深度融合,推进各项运营管理活动顺利开展。
  
  (1)组织体系。医院需要把时间还给医生,把医生还给病人,让专业的人做专业的事,实现资源效益最大化,因此需要建立“运营管理委员会→院长→总会计师→运营管理部门(运营管理牵头部门)→运营管理工作人员”为主体的运营管理组织结构。运营管理委员会制定医院运营管理制度、提出工作意见、评价运营管理工作报告,并审定各项运营管理制度、事项;院长作为医院运营管理的“总舵师”,主要负责运营管理的重点、难点工作;总会计师协助院长做好运营管理工作;运营管理部门针对不同的运营管理领域配备专职运营管理人员,组织各科室开展运营项目,协助运营管理工作的具体落实,定期分析医院各科室的运营状况,并聚焦主要问题开展调查研究,提出运营管理优化建议。(2)工作机制。一是明晰部门之间职责分工,建立科学高效的运营管理协同机制,通过资金、物资、信息、人力在业务科室及行政职能部门之间的流转,建立部门之间联系,打破业务与事项、事项与职能、职能与职能之间的壁垒。二是运营管理部门对人、财、物、技等信息进行归集,分析形成反馈,实现不同部门、不同事项之间的运营管理闭环。三是建立运营管理工作考核与评价机制,考核内容包括考勤、工作完成情况、提质降耗情况、对口业务科室满意度等,并逐步将对口业务科室的绩效考核结果与运营管理部门的运营管理工作挂钩,从而调动其面向临床、深入临床、服务临床的积极性和能动性。
  
  (3)制度体系。运营管理制度是对运营系统以及运营活动的支持,涉及各项医疗服务标准、操作规范、业务流程、内部控制、经济管理制度等,具体包括预算管理制度、收入管理制度、支出管理制度、成本管理制度、绩效管理制度、政府采购管理制度、资产管理制度、建设项目管理制度、合同管理制度、决策机制等。
  
  (4)人才体系。为发挥运营管理部门的职能,需要打造医院复合型运营管理人才队伍。运营管理人才除了要具备战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、绩效管理、风险管理等能力外,还应具备多专业知识基础、科学管理思维、有效沟通能力、综合协调能力及创新意识等,要熟识业务科室的业务内容和工作要求,对国家政策、宏观经济环境、涉医法律法规等保持较高的敏感性。


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  (5)信息化系统。积极利用“大智移云物”时代先进技术,实现运营管理流程的信息化,并从复杂的运行环节中高效抓取关键信息,从各类信息的相互关系和变化趋势中分析挖掘数据背后的运营实质。运营管理信息系统的构建,包括四个层级。一是业务活动层级:在每一流程活动中进行关键资源全生命周期管理,实现信息化无死角,通过嵌入式运营管理信息系统和基础字典库,实现对人、财、物、事的全流程管理。二是财务管理层级:从医、教、研、防各业务信息系统中抽取运用于支持运营管理的相关数据,通过清洗、转换建立运营数据仓库,并使用各类运营管理工具建立不同需求层面的运营管理决策分析平台,提高精细化管理水平。三是管理决策层级:建立运营数据中心,基于运营数据中心的分角色分析主题及应用,构建公立医院综合运营分析系统,充分发挥运营数据价值,实现数据支撑下的精细化运营决策。四是系统集成:打破信息孤岛,加强医院内部各系统之间的连接及集成,确保各系统之间数据的高效传输和精准对接,让信息多跑路,实现业务管理与运营管理的充分融合。
  
  1.3运用管理会计工具,提高财务管理能力
  
  管理会计工具主要用于战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等领域,涵盖了医院运营管理的大部分范畴。运用管理会计工具,有利于提高医院财务管理能力,进而提高运营管理水平。
  
  1.4促进业财深度融合
  
  作为医院运营管理的“眼睛”,运营管理人员应深入临床一线,实地了解临床科室运营情况,实时采集和分析数据,及时发现临床科室运营过程的困难和问题,积极开展沟通、交流、传达、指导、协作等工作,一方面将医院运营管
  
  理政策有效落实到科室层,另一方面将临床实际问题及时上报至管理层,实现运营管理与临床业务的有效融合。
  
  1.5优化运营活动流程通过运营管理流程的设计和优化,实现对各类业务活动各个环节的人、财、物的有机管理。一是梳理现有流程,绘制标准流程图。二是开展流程现状分析,从时间、服务、成本、质量、风险等方面进行评估,找出存在的主要问题。三是从医院的战略目标及患者需求出发,遵循价值增值、成本效益、适应性等关键原则,进行流程优化或再造。四是从流程效率、流程成本、流程质量、患者满意度等四个方面,科学评价流程的优化效果及存在的问题,并持续改进,确保业务流程能够及时适应医院环境和条件的变化,形成全生命周期循环。五是实现流程管理标准化和信息化,形成规章制度固化下来,作为业务指南。同时,将规范化的业务流程嵌入信息系统各环节中。
  
  1.6科学配置核心资源
  
  随着公立医院运营压力的持续增加,需求无限性和资源有限性之间的矛盾难以平衡,必须将有限的资源配置到医教研防等核心业务中,最大化发挥价值创造作用。首先,根据医院战略和业务发展的需要,结合医院年度预算,进行资源配置的准入论证。其次,根据部门要求和行业标准,确定人、财、物等资源配置的标准,通过定额或定率的方式,将资源配置到业务。然后,定期或不定期开展资源使用的效率、效益、效能、效用等评价。最后,将分析和评价结果及时反馈给资源使用部门和运营决策部门,并与绩效挂钩,同时作为后期调整资源配置的依据,通过持续循环调整,实现核心资源的合理配置。
  
  2、结论
  
  加强公立医院运营管理是深化医改、推动公立医院高质量发展的内在要求,也是加强供给侧结构性改革、有效提升医教研防等核心业务供给效率的有力举措。通过构建完善的运营管理体系,推动公立医院核心业务与运营管理的深度融合,将现代管理理念、方法和技术嵌入公立医院运营活动的全过程中,实现公立医院运营管理的科学化、规范化、精细化,从而促进公立医院经济运行提质增效。
  
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