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医院目标绩效管理新思路——如何解决好分配蛋糕的三大问题
提交者:九鼎医管发表时间:2020-5-26点击次数:16248来源:

医院绩效管理


  基于做大医院蛋糕的前提,医院合理分配好蛋糕才能真正发挥好绩效激励的作用,我们要避免因为绩效工资分配而产生的一系列矛盾,制订出适合医院的绩效工资分配方案尤为关键。通常,大部分医院在绩效分配过程中都面临以下三大问题:
  
  1、各类科室和人员的绩效水平排序如何确定?
  
  合理的绩效分配方案首先要建立效率导向,鼓励多劳多得、优绩优酬,并充分体现关键技术岗位和骨干的作用和促进医院发展的分配原则,同时结合医院体制和医疗协作的需要,也要体现全体员工的共同劳动价值,使全体员工共同致力于医院发展,并共同分享医院发展的成果。
  
  从以下医院服务价值传递图可以看出,患者到医院来,主要是临床科室直接接触和服务患者;在治病过程中临床科室医生需要根据不同的病情和需要,开具相应的检查项目,医技科室则通过提供医技检查的服务与支持,满足患者和临床科室的需求,创造效益;行管后勤科室不直接通过接触患者创造效益,但临床科室、医技科室能够维持正常运营则需要由行管后勤科室提供管理和物资上的服务与支持。 整个医疗服务价值创造的过程中,临床科室起直接和决定作用。在临床科室内部,向患者提供医疗服务是医生、护士共同完成的,因此在科室效益分享方面医护差距不宜过大,但处理医患关系和创造效益的主体还是医生,医生工作的技术含量和风险性更大。


医院绩效管理
  
  总体而言医院的绩效工资分配遵循如下原则:“在业务量饱和的情况下,临床手术科室人均奖高于非手术科室人均奖;临床一线科室人均奖高于医技辅助科室人均奖,医技辅助科室人均奖高于行管后勤科室人均奖;个人分配医师高于护士;临床护士住院部高于门诊,一线科室高于辅助科室的合理分配格局”。
  
  但是,以上的价值排序要真正落地,需通过科学的科室和岗位评价工具来实现,不能靠医院领导或绩效负责人进行人为调节或者是因为“会哭的孩子有奶吃”而产生价值混乱。
  
  九鼎的科室价值评价工具通过对不同科室的人均劳动生产率、人均工作量(门诊量、出院人次、手术量)以及技术风险的差异性,并考虑未来与DRGS医保支付方式的改革顺利对接,加上收治患者难易系数进行综合评价,科学计算出各科室的医生团队、护理团队的分配系数,通过系数既体现出科室之间的价值排序,并体现出科室的发展导向。同时,科室团队系数可以动态调整,也能加强各类科室的竞争意识。
  
  岗位之间的差距则需要通过岗位评价,体现出不同岗位间在知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等方面的差异。
  
  2、科室人多人少对绩效工资的影响如何调节?
  
  医院业务科室的人员因为休假、进修、实习轮转、离职等原因导致人员变动的现象比较普遍,医院在绩效工资分配时,绩效办或人事科负责人每月要统计当月科室的人数,合理计算科室的人数也是一项技术活,甚至还会出现因为0.5或0.3个人的差异与科室主任或护士长产生矛盾的情况。
  
  要解决好这个问题首先要对各类业务科室的人员进行定岗定编,确定计奖人数,并与科室医、护团队的绩效工资预算相挂钩。定岗定编是确保各类科室绩效目标达成的关键因素,也是合理控制人工成本的主要方式。定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求,更要结合到医院的实际业务和未来发展规划,对于不同类别的科室人员要有不同针对性的定编计算方法。
  
  其次,医院人力资源管理部门要对于各类人员异动提出相关的人员计算办法,导向科室既要支持配合医院的人力资源规划,又要合理节约人工成本。
  
  3、二级分配如何真正体现出多劳多得?
  
  医院的二级分配通常由科室主任和护士长为主导,但是医院层面也需要提出相应的指导性方案,确保激励分配导向正确,既要体现多劳多得,又要兼顾公平。
  
  一般对于临床业务科室我们建议通过绩效工资总额的60-70%的比例来体现工作量的差异,其中工作量的设定要能体现出科室业务的特点,对于技术含量高、风险性高、辛苦程度高的项目要加大激励;通过30-40%的比例体现不同岗位系数的差异,以鼓励高级职称人员加强对于年轻低职称人员的指导与培养。对于协作性较强的医技科室则需个性化的进行二级分配方案的设计,体现团队协作的需要。
  
  无论是绩效管理过程中的做大蛋糕策略还是分配蛋糕的策略,最终都需要与医院的发展战略和实际情况相结合,九鼎医管一直致力于医院管理现代化,为各类医院提供“战略型、人本型、实效型”的咨询解决方案,欢迎各类医院管理者关注九鼎的系列直播课程或进行探讨交流。
  
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