四川隆昌市人民医院基于高质量发展的战略绩效管理咨询项目顺利实施
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发表时间：2025-6-9
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来源:九鼎医管
一、项目背景
隆昌市人民医院始建于1937年，是全省首批县级“三级乙等”综合性医院，集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复为一体的综合性医院，医院先后荣获四川省巾帼文明岗位先进集体、省级节约型公共机构示范单位、健康扶贫工作突出县级医疗机构、城乡医疗卫生对口支援工作表现突出集体、隆昌市优质优化护理示范医院，是国家卫健委通报的“千县工程”县医院综合能力提升工作达标医院。年平均门诊60万人次，辐射服务人口上百万。
现有编制床位800张，开放床位1150张。在建的西区医院占地247亩，医疗编制床位999张，医养结合床位500张。
截至2024年12月,在职职工1307人,其中研究生41人、高级职称228人。天府名医1人，四川省名中医1人，四川省“卫生健康英才”基层卫生拔尖人才1人，甜城领军人才1人，甜城卓越医者1人，甜城英才2人，隆昌名医13人，隆昌拔尖人才2人，隆昌英才2人。
医院坚持走科技兴院、人才强院之路，注重人才培养，倡导技术创新，先后承担30余项省、市级科研课题，科技成果多次获内江市科技进步和自然科学优秀论文奖。建成有省级甲级医学重点专科1个，内江市级医学重点专科6个，内江市市级在建临床重点专科5个，县级在建临床重点专科11个；胸痛中心（基层版）、防治卒中中心获国家二级认证。在内江市县区率先开展心脏、神经、血管等介入术，椎间孔镜脊柱微创术等技术。
近年来，医疗行业面临三级公立医院绩效考核、医共体建设、医保控费、分级诊疗、药品耗材零差率等行业政策和愈加激烈的行业竞争影响，各级公立医院都面临着发展方式从规模扩张到提质增效，运营模式从粗放管理到精细化管理，资源配置从注重物质要素到注重人才技术要求的高质量发展战略转型，各级公立医院无论是战略定位、还是学科建设、以及运营模式，特别是内部管理机制等都面临巨大的挑战！
医院正处于“十四五”高质量发展转型、新院建设以及创建三甲医院的关键时期，医院发展面临着巨大的机遇与挑战。因此，医院需要通过梳理十四五高质量发展战略，创新绩效管理机制，激发全员积极性，提高医院规模效益与运营效率，促进医院高质量发展！
二、调研进程回顾
九鼎项目组一行6人于2024年7月在医院开展了系统访谈调研活动，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。
具体调研工作如下：
1、医院一对一访谈30余人次；
2、员工问卷调查200份；
3、患者问卷调查100份；
4、主要竞争医院考察；
5、医院现场考察；
6、岗位价值评价会1场；
7、医院内部资料收集；
8、网络环境调研（科室网络终端实际考察）；
9、硬件服务器实际考察。
三、方案提交
（一）2024年10月，九鼎项目组赴医院提交《隆昌市人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》，同时对医院中高层进行了发布、培训；
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。基于此，报告从高质量发展的角度，进行了高质量发展的战略定位、学科规划与建设、基于DRG的运营战略梳理，并且反映到绩效考核方案中。
1、战略定位层面：报告首先对医院新院建设、医共体、国考得分、医保DRG、行业竞争等内外部环境作出系统的分析，提出医院发展愿景、战略定位、战略目标，以及面对市场竞争加剧带来的潜在威胁，重点梳理了医院国考、医共体等对绩效考核指标的要求。
2、学科发展层面：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、新院建成后学科分组分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合以及科间协作、科研和新技术开展、创省重点等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议。尤其是新院投入使用后，涉及到部分分科，特别是要优化门诊业务结构，提高门诊空间资源的利用效率，围绕优先发展专科，根据门诊量、专科的设置等配齐各专科门诊，打造高附加值专科专病门诊；加强急诊及五大中心建设；以更好地满足人民群众的需求，促进提升科室业务量和提高专科发展水平。
3、运营管理层面：围绕医院效率与效益增长目标，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，目前缺乏及时有效的数据，要充分利用四川省云平台及医保数据和考核结果，加强对医院重点病组、CMI值的考核，优化收住院病人结构。前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病组结构，绩效管理的导向要体现提升重点病，提升CMI值，鼓励重点病组例数。
（二）2025年1月，九鼎项目组赴医院提交《隆昌市人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》和业务科室一对一沟通，同时对医院高层及业务中层进行了发布、培训、沟通；
九鼎公司独家研发了“SDO－P战略绩效管理模式”，将医院战略定位－医院学科建设－医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。
1、以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。尤其将国考中有显著问题且分值高的指标纳入专项绩效考核，体现国考的指标导向。
2、以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，根据四川省公立医院薪酬制度改革政策、四川省公立医院人员经费等政策要求，确定医院年度人员经费预算和奖励性绩效总额预算，通过绩效预算与医院目标相对接，使医院目标增长与科室绩效增长同步，并确保人员经费不超政策要求的比例。
3、以业务结构优化为重点，加大三四级手术、介入、微创等手术台次、重点病组等相关指标的激励力度；以业务质量提升为前提，鼓励科室提高住院手术、三级手术、四级手术及门诊手术量，提高大抢救人数；以业务效率提升为基础，鼓励提升就诊量和收入结构，将门急诊人次、入院人次、出院人次、床位周转次数、时间消耗指数以及医疗服务性收入占比等指标纳入考核，合理控制人工成本，提高员工劳动生产效率，同时加强业务科室可控成本的管控。通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。
4、以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院效益的增长。
5、以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。
四、方案沟通与培训
方案实施前期，九鼎项目组就绩效方案设计的指导思想、逻辑结构、具体绩效考核方式与各业务科室进行了一对一沟通和培训，共37场，通过培训和沟通，让各业务科室主任、护士长了解新绩效方案的激励导向，找到各科室业绩提升的途径，共同致力于科室业绩目标的达成。沟通后各科室按照要求，结合各科室的实际情况，梳理反馈了各科室对新方案的疑问和建议，九鼎项目组和院方主要领导、分管领导、绩效管理部门相关人员等进行了专题研究和逐一回复。
五、方案实施顾问
自2025年2月底，医院新绩效方案通过医院党委会、职代会后，按新方案发放了1月份绩效工资，方案正式进入试运行。
六、方案实施初步效果
2025年1月至4月新方案实施期间，与目标值比，医院门诊量完成103.6%、出院人次完成100.2%、四级手术例次完成113.9%；与同期比，医院门诊量略有增长，四级手术例次增加10.8%，在医疗行业整体增长速度放缓，甚至出现下滑的大背景下，医院的业绩能保持稳步增长，达成预期目标，说明新绩效方案的实施对医院新一年的发展起到了良好的促进作用。
2025年是医院全面创建三甲的关键之年，后期九鼎将持续关注绩效方案实施情况，提供顾问支持，协助医院迈上高质量发展的新阶段。
最后，感谢医院领导及相关职能部门、各业务科室对新方案实施的大力支持与配合。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583。
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隆昌市人民医院始建于1937年，是全省首批县级“三级乙等”综合性医院，集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复为一体的综合性医院，医院先后荣获四川省巾帼文明岗位先进集体、省级节约型公共机构示范单位、健康扶贫工作突出县级医疗机构、城乡医疗卫生对口支援工作表现突出集体、隆昌市优质优化护理示范医院，是国家卫健委通报的“千县工程”县医院综合能力提升工作达标医院。年平均门诊60万人次，辐射服务人口上百万。
现有编制床位800张，开放床位1150张。在建的西区医院占地247亩，医疗编制床位999张，医养结合床位500张。
截至2024年12月,在职职工1307人,其中研究生41人、高级职称228人。天府名医1人，四川省名中医1人，四川省“卫生健康英才”基层卫生拔尖人才1人，甜城领军人才1人，甜城卓越医者1人，甜城英才2人，隆昌名医13人，隆昌拔尖人才2人，隆昌英才2人。
医院坚持走科技兴院、人才强院之路，注重人才培养，倡导技术创新，先后承担30余项省、市级科研课题，科技成果多次获内江市科技进步和自然科学优秀论文奖。建成有省级甲级医学重点专科1个，内江市级医学重点专科6个，内江市市级在建临床重点专科5个，县级在建临床重点专科11个；胸痛中心（基层版）、防治卒中中心获国家二级认证。在内江市县区率先开展心脏、神经、血管等介入术，椎间孔镜脊柱微创术等技术。
近年来，医疗行业面临三级公立医院绩效考核、医共体建设、医保控费、分级诊疗、药品耗材零差率等行业政策和愈加激烈的行业竞争影响，各级公立医院都面临着发展方式从规模扩张到提质增效，运营模式从粗放管理到精细化管理，资源配置从注重物质要素到注重人才技术要求的高质量发展战略转型，各级公立医院无论是战略定位、还是学科建设、以及运营模式，特别是内部管理机制等都面临巨大的挑战！
医院正处于“十四五”高质量发展转型、新院建设以及创建三甲医院的关键时期，医院发展面临着巨大的机遇与挑战。因此，医院需要通过梳理十四五高质量发展战略，创新绩效管理机制，激发全员积极性，提高医院规模效益与运营效率，促进医院高质量发展！
二、调研进程回顾
九鼎项目组一行6人于2024年7月在医院开展了系统访谈调研活动，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。
具体调研工作如下：
1、医院一对一访谈30余人次；
2、员工问卷调查200份；
3、患者问卷调查100份；
4、主要竞争医院考察；
5、医院现场考察；
6、岗位价值评价会1场；
7、医院内部资料收集；
8、网络环境调研（科室网络终端实际考察）；
9、硬件服务器实际考察。
三、方案提交
（一）2024年10月，九鼎项目组赴医院提交《隆昌市人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》，同时对医院中高层进行了发布、培训；
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。基于此，报告从高质量发展的角度，进行了高质量发展的战略定位、学科规划与建设、基于DRG的运营战略梳理，并且反映到绩效考核方案中。
1、战略定位层面：报告首先对医院新院建设、医共体、国考得分、医保DRG、行业竞争等内外部环境作出系统的分析，提出医院发展愿景、战略定位、战略目标，以及面对市场竞争加剧带来的潜在威胁，重点梳理了医院国考、医共体等对绩效考核指标的要求。
2、学科发展层面：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、新院建成后学科分组分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合以及科间协作、科研和新技术开展、创省重点等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议。尤其是新院投入使用后，涉及到部分分科，特别是要优化门诊业务结构，提高门诊空间资源的利用效率，围绕优先发展专科，根据门诊量、专科的设置等配齐各专科门诊，打造高附加值专科专病门诊；加强急诊及五大中心建设；以更好地满足人民群众的需求，促进提升科室业务量和提高专科发展水平。
3、运营管理层面：围绕医院效率与效益增长目标，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，目前缺乏及时有效的数据，要充分利用四川省云平台及医保数据和考核结果，加强对医院重点病组、CMI值的考核，优化收住院病人结构。前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病组结构，绩效管理的导向要体现提升重点病，提升CMI值，鼓励重点病组例数。
（二）2025年1月，九鼎项目组赴医院提交《隆昌市人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》和业务科室一对一沟通，同时对医院高层及业务中层进行了发布、培训、沟通；
九鼎公司独家研发了“SDO－P战略绩效管理模式”，将医院战略定位－医院学科建设－医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。
1、以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。尤其将国考中有显著问题且分值高的指标纳入专项绩效考核，体现国考的指标导向。
2、以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，根据四川省公立医院薪酬制度改革政策、四川省公立医院人员经费等政策要求，确定医院年度人员经费预算和奖励性绩效总额预算，通过绩效预算与医院目标相对接，使医院目标增长与科室绩效增长同步，并确保人员经费不超政策要求的比例。
3、以业务结构优化为重点，加大三四级手术、介入、微创等手术台次、重点病组等相关指标的激励力度；以业务质量提升为前提，鼓励科室提高住院手术、三级手术、四级手术及门诊手术量，提高大抢救人数；以业务效率提升为基础，鼓励提升就诊量和收入结构，将门急诊人次、入院人次、出院人次、床位周转次数、时间消耗指数以及医疗服务性收入占比等指标纳入考核，合理控制人工成本，提高员工劳动生产效率，同时加强业务科室可控成本的管控。通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。
4、以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院效益的增长。
5、以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。
四、方案沟通与培训
方案实施前期，九鼎项目组就绩效方案设计的指导思想、逻辑结构、具体绩效考核方式与各业务科室进行了一对一沟通和培训，共37场，通过培训和沟通，让各业务科室主任、护士长了解新绩效方案的激励导向，找到各科室业绩提升的途径，共同致力于科室业绩目标的达成。沟通后各科室按照要求，结合各科室的实际情况，梳理反馈了各科室对新方案的疑问和建议，九鼎项目组和院方主要领导、分管领导、绩效管理部门相关人员等进行了专题研究和逐一回复。
五、方案实施顾问
自2025年2月底，医院新绩效方案通过医院党委会、职代会后，按新方案发放了1月份绩效工资，方案正式进入试运行。
六、方案实施初步效果
2025年1月至4月新方案实施期间，与目标值比，医院门诊量完成103.6%、出院人次完成100.2%、四级手术例次完成113.9%；与同期比，医院门诊量略有增长，四级手术例次增加10.8%，在医疗行业整体增长速度放缓，甚至出现下滑的大背景下，医院的业绩能保持稳步增长，达成预期目标，说明新绩效方案的实施对医院新一年的发展起到了良好的促进作用。
2025年是医院全面创建三甲的关键之年，后期九鼎将持续关注绩效方案实施情况，提供顾问支持，协助医院迈上高质量发展的新阶段。
最后，感谢医院领导及相关职能部门、各业务科室对新方案实施的大力支持与配合。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583。
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