基于公立医院高质量发展的学科规划与建设咨询
2021年国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确指出：“加强公立医院主体地位，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。”《意见》强调公立医院高质量发展要研究6大战略问题，一是构建公立医院高质量发展新体系，即要研究各类医院的战略定位；二是引领公立医院高质量发展新趋势，即要研究医院的学科规划与建设；三是提升公立医院高质量发展新效能，即要研究医院的运营管理；四是激活公立医院高质量发展新动力，即要研究人事分配机制；五是建设公立医院高质量发展新文化，即要研究医院文化建设；六是坚持和加强党对公立医院的全面领导，即要强调公立医院的党建工作。高质量发展大潮的来临，各级公立医疗机构都面临着“转换方式、调整结构、创新引领、提升效率”的四大战略转型。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》提出要加快健康中国建设，强调要健全公共卫生体系、建设优质高效医疗服务体系、健全医疗医保医药协同发展和治理机制、推进中医药传承创新等。对于公立医院而言，“十五五”期间服务体系要突出“健康导向”、功能布局要突出“分级诊疗”、运行模式要突出“优质高效”。
其中，学科规划与建设是医院发展的根本，是医院核心竞争力的体现，也是医院高质量发展转型的内在动力。学科规划与建设的水平直接反映出医院的整体办院水平和行业地位，集中力量建设一批高质量、有特色的优势学科，是促进医院医疗水平提升，促进医院高层次人才培养，促进医院高质量发展的重要保证。
对于学科规划与建设咨询而言，医院和科室层面的系统学科规划是前提，科技进步是核心，学科人才队伍是重点，学科带头人是关键，科研教学是动力，而行业合作则是助力；同时，还要建立医院学科规划与建设的管理和保障体系，切实促进医院学科建设，最终促进医院实现高质量发展！
【九鼎基于公立医院高质量发展的学科规划与建设咨询流程】
一、梳理医院高质量发展战略
根据公立医院高质量发展转型的要求，利用SWOT-PEST工具分析本医院面临的外部环境和内部条件，梳理医院的高质量发展战略定位，在此基础上开展学科规划与建设。
（一）医院发展战略诊断分析
- 医院发展战略机遇分析
- 医院发展战略威胁分析
- 医院发展战略优势分析
- 医院发展战略劣势分析
（二）医院战略定位
明确医院“十五五”期间的区域定位、专科与综合定位、重点专科定位、院区发展定位、城市医疗集团/医共体定位、区域医疗中心、医院性质定位等方向。
二、医院学科规划评估
基于高质量发展定位，医院需明确学科建设的方向，其中，首先是医院学科规划。为了更进一步明确现有科室业务组合并规划出各专科的发展战略，九鼎研发出一套适用于医院的学科建设规划评估体系。
医院学科规划与建设要体现等级评审、国考、医院院区布局，城市医疗集团/医共体、区域医疗中心，国家、省、市重点专（学）科评审，DRG/DIP及运营战略应对；以及区域市场需求与行业竞争等医院重点战略的要求。
- 品牌发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，且影响力大，需要区域扩张；
- 重点发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对强的专（学）科，要细分整合；
- 潜力发展专（学）科，即发展潜力相对大，科室能力相对弱的专（学）科，要做强做大；
- 特色发展专（学）科，即发展潜力相对小、科室能力相对强的专（学）科，要特色突破；
- 综合发展专（学）科，即发展潜力相对小、竞争力相对弱的专（学）科，要配套发展。
将从科室的发展潜力和科室的能力两个维度对现有的临床科室进行分类评估，如分析区域市场需求与竞争环境下的市场潜力、科室业务收入，政策导向，如国考导向（如手术、四级手术占比等）、国家及省重点专（学）科评审要求、DRG/DIP导向（CMI值、医保有效收入等指标），综合评估科室的发展潜力；如通过分析科室人才总量和结构、重点专（学）科、科教实力等指标，综合评估科室的能力。通过对每项评估指标相关影响方面进行具体详细的分析，得出每个专科量化评分，最终确定出医院五类专（学）科。同时在此基础上提出住院科室床位规划建议以及医院门诊业务战略定位、急诊业务战略定位。
三、DRG/DIP下医院及科室重点病组/病种规划
（一）DRG/DIP下医院重点病组/病种规划
根据CMI值和病组/病种有效收入两大维度，对医院重点病组/病种进行规划。
（二）DRG/DIP下科室重点病组/病种规划
根据CMI值和病组/病种有效收入两大维度，对科室重点病组/病种进行规划，并指导医院运营管理相关部门对其他病组/病种，如潜力病组/病种、限制病组/病种、综合病组/病种进行规划。
（三）指导潜力病组/病种、限制病组/病种、常规病组/病种的规划
（四）建立以病组/病种为中心的学科建设与运营管理模式
四、医院科技进步策略
（一）围绕需求较大的复杂疑难疾病，鼓励科技进步、新技术开展，特别是根据医院高质量发展战略，提升医院在区域的品牌影响力，研究促进医院科技进步的具体策略。
（二）围绕科教理念创新、科教促进临床发展、科教人才培养与引进、科教平台打造、行业资源整合、科教管理机制完善等方面，研究医院科教建设的具体策略。
五、医院学科人才建设策略
围绕学科规划，提出医院各类学科人才的培养和引进策略
(一)科主任的培养与引进策略
(二)学科带头人的培养与引进策略
(三)科室人才梯队建设策略
(四)外部专家整合策略
六、行业合作策略
(一)研究如何整合全国一流的专家、专科、专科特色医院的人才、技术、科教和品牌资源，提升本院人才技术和科教能力，促进学科建设，促进医院高质量发展规划的实现。
(二)研究如何整合区域的行业资源，如通过城市医疗集团/医共体、区域医疗中心等方式，加大紧密型城市医疗集团/医共体建设及帮扶，扩大、提升医院在区域的品牌领导力。
七、科主任和学科带头人管理素质提升
(一)学科带头人角色管理素质提升
(二)科室管理者角色管理素质提升
(三)科室经营者角色管理素质提升
八、学科建设机制
研究院科两级学科建设的组织、投入机制、激励机制、管理机制等策略。
九、代表性科室学科发展规划方案（2～3个）
医院整体的专科发展规划制定后，还需选取2～3个代表性学科，对科室的学科发展进行系统分析，并作出具体的专科发展规划，包括：
（一）科室高质量发展方向分析
1.科室市场需求机会分析
2.科室高质量发展方向分析
（二）科室战略定位与品牌定位
1.战略定位
2.品牌定位
（三）业务目标预测
制定科室未来三年总体战略目标
（四）技术发展规划
研究未来3年每年新技术开展规划，尤其要强调手术、三四级手术、日间手术、微创业务、急危重症等能够拓展市场、减少外转、满足高技术需要的技术方向。
（五）学科三大细分模式
学科细分是拓展深化学科诊疗能力和提升运行效率的重要手段，一般按照一级分科细分（定大类）、亚专业分病区细分（定方向）、主诊组细分（落地单元）三个方面对本学科细分模式进行研究。
（六）学科三大整合模式
学科整合是提升疑难危重疾病诊疗能力与运行效率的重要举措，一般按照MDT多学科诊疗模式（松散型整合）、松散型学科群（中度整合）、紧密型多学科诊疗中心（深度整合模式）进行研究。
（七）门诊业务与人力资源规划
研究门诊诊室设置（鼓励门诊量大、有效收入高的业务，特别是鼓励门诊与科室重点病种、特色病种和主要亚专业对接，相应设置专科门诊、专病特色门诊、专家门诊、多学科门诊等）。
（八）住院业务与人力资源规划
基于前述业务规划方向和业绩目标预测，研究科室未来床位数、专业分布及人力资源规划。
（九）护理人员规划
根据科室业务规划的导向和业务目标研究护理人员规划。
（十）科研规划
根据科室发展目标和业务专业规划，提出科研相关规划。
（十一）教学规划
根据科室发展目标和业务专业规划，提出教学相关规划。
（十二）上级医院合作规划
根据科室发展目标和业务专业规划，研究针对性的上级医院及专科、专家合作规划，如利用上级医院的名医名科，支持本科室提高技术、培养人才、加强科教、提升品牌、名医坐诊或手术等。
（十三）设备与基建规划
根据科室战略目标、业务发展规划以及业务发展业绩预测等，研究需配套何种设备、如何改善空间基建条件。
（十四）其他科室和部门配套条件
研究对医院的其他业务科室配套要求（特别是开展的技术、相关设备、人员）等；还有对医院相关职能科室的要求。
（十五）服务品牌规划
在科室战略定位以及品牌定位的三大价值基本构建完成的基础上，研究通过员工口碑、患者口碑、行业口碑、社会口碑四个方面构建服务品牌规划。
（十六）内部管理体系规划
完善科室学科建设内部管理体系，如科室学科建设的组织管理体系、医疗质量与医疗安全管理体系、学科建设管理体系、绩效分配管理体系、科室党建文化体系等。
（十七）科主任和学科带头人发展计划
根据学科发展目标和业务专业规划提出科主任和学科带头人的素质提升和引进规划，特别是学科带头人（质量、安全、技术）、科室管理者（文化、战略、团队）、科室经营者（指标、品牌、发展）三个维度的能力提升规划。
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