四川省富顺县人民医院职能部门绩效管理咨询项目顺利结案
提交者：发表时间：2023-8-14点击次数：4105来源:九鼎医管
富顺县人民医院始建于1941年，是集医疗、教学、科研、预防保健、健康管理、急诊急救为一体的国家三级甲等综合医院及爱婴医院。2020和2021年度“国考”连续两年获得B++级，在全国分列416和414位，在全省分列32和25位。与成都军区总医院、西南医科大学附属医院、自贡市第四人民医院建立了医疗联合体，是四川大学华西医院、华西第二医院、四川省人民医院网络联盟集团之一。
2019年-2022年，医院与九鼎两次合作医院绩效管理项目。
【第一次合作回顾】
2019年12月，富顺县人民医院与九鼎第一次合作，启动医院临床业务一线科室战略绩效管理咨询项目，为医院进行系统的发展战略、绩效管理方案策划，就医院的外部环境、发展战略、医院专科发展、运营管理，尤其是绩效管理相关情况和资料进行了深入研究，为医院战略绩效管理体系提供系统的策划方案。咨询方案得到院领导及全院员工的认同与支持，在医院领导的正确决策与全院员工的共同努力下，结合九鼎项目组的指导，医院员工的凝聚力与经营业绩等取得明显成效。实施接近半年时间，同比门急诊量增长25%；住院人次增长7%；手术台次增长19%，微创例次增长21%，内镜例次增长17.5%。
【第二次合作回顾】
2022年1月份，富顺县人民医院与九鼎第二次合作，启动医院职能部门战略绩效管理咨询项目。在医院明确了部门职责、岗位梳理以及职位说明、定岗定编的基础上，九鼎受邀为医院进行职能部门绩效管理设计、业务顾问等工作。同时持续为医院业务一线科室绩效优化提供顾问工作。
2023年上半年，医院门诊人次同比增长5%，出院人次增长16.7%，手术台次增长2.5%；平均住院日下降0.2天，住院次均费用下降3%。
医院职能部门绩效改革的三大目的：
从战略发展角度，因为高质量发展要求及三甲评审需要，对医院职能管理要求更高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能部门绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。
从医院职能管理角度，需要打破平均主义，通过绩效考核调动员工积极性，向对个人能力和综合素质要求高、对医院持续发展和业绩贡献高的岗位倾斜，体现责权利对等的原则，进而提升职能部门执行力，强化职能部门服务一线。
从职能部门员工成长角度，需要明确员工职业生涯规划，要让职能部门员工看到职业晋升渠道，有效地激活员工事业追求；并通过绩效考核为员工持续赋能，激励员工积极主动追求成长，持续提升自己的综合素质。
一、职能部门绩效管理咨询项目调研期
九鼎项目组一行6人于2022年1月19日至1月21日开展了系统访谈调研工作，并于2022年3月份远程指导医院进行职能部门岗位评价打分，包括：
1、医院内部一对一访谈30人次；
2、医院职能部门岗位价值评价会1场；
3、医院内部资料收集及现场考察。
二、职能部门绩效管理咨询方案策划期
职能部门绩效管理设计总体指导思想要实现多劳多得、优绩优酬，在体现团队价值的同时，向个人能力、综合素质要求高、贡献高的岗位倾斜，体现个人岗位薪酬；同时为了进一步促进职能部门团结协作，也要考虑到兼顾公平。
在职能部门绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对于职能部门的一级考核方案设计如下：
一是合理设计职能部门的分档分级，基于对医院组织与部门职责的梳理、明确各岗位说明任职资格的基础上，参考职能部门岗位评价和行业一般规律，确定职能的部门分档和岗位分级。
二是合理设计不同岗位的个体价值，通过工龄（普遍适用）、学历（体现对少数学历高的人员价值）、职位（体现临床一线岗位从事职能管理岗位的价值转换，要通过职位系数拉开与大部分职能管理岗位的差距）、职称（体现与任职资格一致的职称价值）等关键要素体现出不同岗位的个体价值。
三是合理设定职能部门考核指标，从关键指标（SDO-P高质量指标、国考核心指标、部门核心职能指标）、关键任务(计划管理)、关键行为（360满意度考核、指令性计划）等三个维度进行考核。
通过职能科室的绩效考核方案设计，不断促进职能部门优质高效的服务于临床一线，并优质高效的履行相关管理职能。
三、职能部门绩效管理咨询方案实施顾问期
实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。方案提交后，医院领导层即表现出对新绩效方案的信任及变革的决心，医院主要领导牵头组成职能部门绩效改革领导小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。
1、为保证方案的顺利实施，在绩效方案策划出来后，九鼎项目组多次与医院绩效领导小组进行远程沟通，不断完善绩效考核实操细节，后到医院现场进行方案的沟通与指导；
2、多次与医院运营部成员一起，对新方案进行认真的学习与研讨，帮助院方充分理解新方案，掌握新方案的指导思想与操作办法；
3、指导院方核实职能部门人员信息，根据实际数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的绩效分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的绩效水平变化情况；
4、配合院方以现场及远程方式多次开展针对性的专题培训，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，使得医院职能部门绩效文化氛围得以改善，凝聚了共识，方案得到了绝大多数员工的理解与支持；
5、配合医院指导各职能部门根据一级绩效方案、医院提供的二级分配指导意见和科室实际情况等，制订二级分配方案，使科长/科主任责权利得以充分落实和体现，科室员工的积极性也得以充分调动。
因2022年疫情影响以及医院三甲评审原因，新绩效方案于2023年开始正式实施。
【项目总结】
回过头来总结，医院两次绩效管理变革咨询项目运作的成功，原因主要有以下几点：
一、院方支持是保障
医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供决策思路建议和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。
在与九鼎合作开展咨询项目的过程中，富顺县人民医院的领导和有关部门都表现出了良好的领导艺术和管理水平，以及对项目组的高度信任。
1、在项目调研阶段，无论是医院中高层管理者和代表员工的访谈，还是调研问卷、岗位评价的组织和填写，医院均展现出开放和实事求是的态度，保证了调研数据和结果的客观性，为方案的准确性和可操作性提供了保障。
2、在绩效方案初稿后的完善和测算阶段，医院主要领导和绩效管理部门能够结合医院实际的情况，始终保持以积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与九鼎项目组进行充分研讨和沟通，并认真配合测算和及时收集员工意见，反馈给项目组，共同确定有必要的微调，最终推动方案为医院绝大部分员工所认可，为方案的施行提供了保障。
3、在施行阶段，方案首先得到院领导班子的公开认同和统一支持，并按方案建议成立绩效管理委员会，对外与项目组对接，对内负责组织、沟通和协调；其次，绩效管理部门为方案实施，邀请项目组配合，组织了针对不同层级员工的方案培训，使全院达成共识，并能够按照方案要求，进一步主动深入各科室做好绩效沟通工作，为方案的顺利落地提供了保障。
在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。
二、战略突破是前提
绩效管理的根本目的主要不在于分绩效，而应是作为医院战略执行和效益提升的有效工具。以绩效管理为抓手，用绩效的手段把医院努力的目标变成全院共同的目标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，进而调动全体员工的积极性，谋求战略的突破来带动医院业绩的提升，通过做大蛋糕来更好的分配蛋糕，才是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。
三、结合实际是基础
绩效管理方案的设计必须是结合客户实际的，也要考虑方案实施的条件和基础，绝不能用现有的经验模式去套。再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院和科室发展战略，以及绩效管理、成本核算现状、信息系统、人员信息、员工心态等的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。
四、平稳过渡是关键
医院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，提升医院管理效率，最终为医院目标实现服务，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。因此，绩效方案除了要结合实际和具有可操作性外，也要高度重视做好实施前的测算工作，保证能够与原绩效体系对接的同时，也尽量不增加医院的人力成本，为医院以后发展留出空间。而在实施阶段，绩效方案必须维持一定的刚性，不宜随便调整。
五、充分沟通是手段
方案的制定到实施，必须要有充分的沟通过程，其中包括：
1、咨询机构与院方领导及绩效管理部门应就方案的落地性、对接性、可行性、操作性、先进性等各个方面进行充分的沟通和微调，做到理解和认同；
2、咨询机构要协助院方对全体员工就方案进行分层级、分重点的培训，并与院方配合，解答员工对方案的疑问，达成变革共识，使大部分员工理解方案中新的绩效理念和激励点，最大化的保证方案的激励性；
3、咨询机构要指导和协助医院绩效管理部门，对全院各科室及员工作绩效沟通与辅导，目的是协助分析找出绩效差距，共同找到改进的办法和措施，切实通过履行绩效管理职能来提高医院、科室和员工的绩效，通过提高绩效增量来满足全院提高待遇的期望，实现绩效变革的目的。
九鼎顾问很高兴的看到，在医院领导和全体员工的共同努力下，医院近几年取得了快速发展，综合实力明显提升，业绩增长效果显著，连续三年每年增幅10%左右，门诊量平均每年增长14%，出院人次平均每年增长8%，平均住院日由8天下降至7.3天，四级手术台次增长20%以上；2020和2021年度“国考”连续两年获得B++级，在全国分列416和414位，在全省分列32和25位；2023年顺利通过四川省卫生健康委员会医院等级评审，晋级为国家“三级甲等”综合医院。我们在为医院感到高兴的同时，也看到了医院未来更大的潜力和希望，相信在院领导的正确带领下，富顺县人民医院的未来会更加辉煌！
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信。
医院编制床位1050张。现有在职职工1232人，硕士研究生26人；卫生技术人员992人，其中正高级职称17人，副高级职称143人，中级职称283人。医院有省级甲级重点专科1个（康复医学科），也是全省第一个县级综合医院省级甲级重点专科；省级乙级重点专科1个（骨科）；四川省县级重点建设专科2个（心血管内科、妇产科）；市级重点专科9个；市级在建重点专科5个。
2019年-2022年，医院与九鼎两次合作医院绩效管理项目。
【第一次合作回顾】
2019年12月，富顺县人民医院与九鼎第一次合作，启动医院临床业务一线科室战略绩效管理咨询项目，为医院进行系统的发展战略、绩效管理方案策划，就医院的外部环境、发展战略、医院专科发展、运营管理，尤其是绩效管理相关情况和资料进行了深入研究，为医院战略绩效管理体系提供系统的策划方案。咨询方案得到院领导及全院员工的认同与支持，在医院领导的正确决策与全院员工的共同努力下，结合九鼎项目组的指导，医院员工的凝聚力与经营业绩等取得明显成效。实施接近半年时间，同比门急诊量增长25%；住院人次增长7%；手术台次增长19%，微创例次增长21%，内镜例次增长17.5%。
【第二次合作回顾】
2022年1月份，富顺县人民医院与九鼎第二次合作，启动医院职能部门战略绩效管理咨询项目。在医院明确了部门职责、岗位梳理以及职位说明、定岗定编的基础上，九鼎受邀为医院进行职能部门绩效管理设计、业务顾问等工作。同时持续为医院业务一线科室绩效优化提供顾问工作。
2023年上半年，医院门诊人次同比增长5%，出院人次增长16.7%，手术台次增长2.5%；平均住院日下降0.2天，住院次均费用下降3%。
医院职能部门绩效改革的三大目的：
从战略发展角度，因为高质量发展要求及三甲评审需要，对医院职能管理要求更高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能部门绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。
从医院职能管理角度，需要打破平均主义，通过绩效考核调动员工积极性，向对个人能力和综合素质要求高、对医院持续发展和业绩贡献高的岗位倾斜，体现责权利对等的原则，进而提升职能部门执行力，强化职能部门服务一线。
从职能部门员工成长角度，需要明确员工职业生涯规划，要让职能部门员工看到职业晋升渠道，有效地激活员工事业追求；并通过绩效考核为员工持续赋能，激励员工积极主动追求成长，持续提升自己的综合素质。
一、职能部门绩效管理咨询项目调研期
九鼎项目组一行6人于2022年1月19日至1月21日开展了系统访谈调研工作，并于2022年3月份远程指导医院进行职能部门岗位评价打分，包括：
1、医院内部一对一访谈30人次；
2、医院职能部门岗位价值评价会1场；
3、医院内部资料收集及现场考察。
二、职能部门绩效管理咨询方案策划期
职能部门绩效管理设计总体指导思想要实现多劳多得、优绩优酬，在体现团队价值的同时，向个人能力、综合素质要求高、贡献高的岗位倾斜，体现个人岗位薪酬；同时为了进一步促进职能部门团结协作，也要考虑到兼顾公平。
在职能部门绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对于职能部门的一级考核方案设计如下：
一是合理设计职能部门的分档分级，基于对医院组织与部门职责的梳理、明确各岗位说明任职资格的基础上，参考职能部门岗位评价和行业一般规律，确定职能的部门分档和岗位分级。
二是合理设计不同岗位的个体价值，通过工龄（普遍适用）、学历（体现对少数学历高的人员价值）、职位（体现临床一线岗位从事职能管理岗位的价值转换，要通过职位系数拉开与大部分职能管理岗位的差距）、职称（体现与任职资格一致的职称价值）等关键要素体现出不同岗位的个体价值。
三是合理设定职能部门考核指标，从关键指标（SDO-P高质量指标、国考核心指标、部门核心职能指标）、关键任务(计划管理)、关键行为（360满意度考核、指令性计划）等三个维度进行考核。
通过职能科室的绩效考核方案设计，不断促进职能部门优质高效的服务于临床一线，并优质高效的履行相关管理职能。
三、职能部门绩效管理咨询方案实施顾问期
实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。方案提交后，医院领导层即表现出对新绩效方案的信任及变革的决心，医院主要领导牵头组成职能部门绩效改革领导小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。
1、为保证方案的顺利实施，在绩效方案策划出来后，九鼎项目组多次与医院绩效领导小组进行远程沟通，不断完善绩效考核实操细节，后到医院现场进行方案的沟通与指导；
2、多次与医院运营部成员一起，对新方案进行认真的学习与研讨，帮助院方充分理解新方案，掌握新方案的指导思想与操作办法；
3、指导院方核实职能部门人员信息，根据实际数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的绩效分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的绩效水平变化情况；
4、配合院方以现场及远程方式多次开展针对性的专题培训，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，使得医院职能部门绩效文化氛围得以改善，凝聚了共识，方案得到了绝大多数员工的理解与支持；
5、配合医院指导各职能部门根据一级绩效方案、医院提供的二级分配指导意见和科室实际情况等，制订二级分配方案，使科长/科主任责权利得以充分落实和体现，科室员工的积极性也得以充分调动。
因2022年疫情影响以及医院三甲评审原因，新绩效方案于2023年开始正式实施。
【项目总结】
回过头来总结，医院两次绩效管理变革咨询项目运作的成功，原因主要有以下几点：
一、院方支持是保障
医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供决策思路建议和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。
在与九鼎合作开展咨询项目的过程中，富顺县人民医院的领导和有关部门都表现出了良好的领导艺术和管理水平，以及对项目组的高度信任。
1、在项目调研阶段，无论是医院中高层管理者和代表员工的访谈，还是调研问卷、岗位评价的组织和填写，医院均展现出开放和实事求是的态度，保证了调研数据和结果的客观性，为方案的准确性和可操作性提供了保障。
2、在绩效方案初稿后的完善和测算阶段，医院主要领导和绩效管理部门能够结合医院实际的情况，始终保持以积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与九鼎项目组进行充分研讨和沟通，并认真配合测算和及时收集员工意见，反馈给项目组，共同确定有必要的微调，最终推动方案为医院绝大部分员工所认可，为方案的施行提供了保障。
3、在施行阶段，方案首先得到院领导班子的公开认同和统一支持，并按方案建议成立绩效管理委员会，对外与项目组对接，对内负责组织、沟通和协调；其次，绩效管理部门为方案实施，邀请项目组配合，组织了针对不同层级员工的方案培训，使全院达成共识，并能够按照方案要求，进一步主动深入各科室做好绩效沟通工作，为方案的顺利落地提供了保障。
在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。
二、战略突破是前提
绩效管理的根本目的主要不在于分绩效，而应是作为医院战略执行和效益提升的有效工具。以绩效管理为抓手，用绩效的手段把医院努力的目标变成全院共同的目标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，进而调动全体员工的积极性，谋求战略的突破来带动医院业绩的提升，通过做大蛋糕来更好的分配蛋糕，才是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。
三、结合实际是基础
绩效管理方案的设计必须是结合客户实际的，也要考虑方案实施的条件和基础，绝不能用现有的经验模式去套。再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院和科室发展战略，以及绩效管理、成本核算现状、信息系统、人员信息、员工心态等的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。
四、平稳过渡是关键
医院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，提升医院管理效率，最终为医院目标实现服务，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。因此，绩效方案除了要结合实际和具有可操作性外，也要高度重视做好实施前的测算工作，保证能够与原绩效体系对接的同时，也尽量不增加医院的人力成本，为医院以后发展留出空间。而在实施阶段，绩效方案必须维持一定的刚性，不宜随便调整。
五、充分沟通是手段
方案的制定到实施，必须要有充分的沟通过程，其中包括：
1、咨询机构与院方领导及绩效管理部门应就方案的落地性、对接性、可行性、操作性、先进性等各个方面进行充分的沟通和微调，做到理解和认同；
2、咨询机构要协助院方对全体员工就方案进行分层级、分重点的培训，并与院方配合，解答员工对方案的疑问，达成变革共识，使大部分员工理解方案中新的绩效理念和激励点，最大化的保证方案的激励性；
3、咨询机构要指导和协助医院绩效管理部门，对全院各科室及员工作绩效沟通与辅导，目的是协助分析找出绩效差距，共同找到改进的办法和措施，切实通过履行绩效管理职能来提高医院、科室和员工的绩效，通过提高绩效增量来满足全院提高待遇的期望，实现绩效变革的目的。
九鼎顾问很高兴的看到，在医院领导和全体员工的共同努力下，医院近几年取得了快速发展，综合实力明显提升，业绩增长效果显著，连续三年每年增幅10%左右，门诊量平均每年增长14%，出院人次平均每年增长8%，平均住院日由8天下降至7.3天，四级手术台次增长20%以上；2020和2021年度“国考”连续两年获得B++级，在全国分列416和414位，在全省分列32和25位；2023年顺利通过四川省卫生健康委员会医院等级评审，晋级为国家“三级甲等”综合医院。我们在为医院感到高兴的同时，也看到了医院未来更大的潜力和希望，相信在院领导的正确带领下，富顺县人民医院的未来会更加辉煌！
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信。
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