到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。但欣喜之余也有遗憾。遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法;明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

　　对于绩效管理，如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。简单的说，绩效管理就是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

　　就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。主要表现为：就整个绩效管理系统而言，医院现行绩效管理是不系统不完整的。一是只有形式，其实是不规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。二是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

　　就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

　　我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展应运而生的。绩效这一概念在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。

　　计划经济体制下，医院由国家统包统揽，不必考虑自身的生存与发展问题，医院的运行也只是一种惯性运转。

　　从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。

　　1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》，提出进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权;继续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制;实行干部聘任制、专业技术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降的劳动人事制度;鼓励公开竞争，实行双向选择，优化组合，促进卫生人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。

　　1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制;继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。

　　这一时期，医院改革步入了深化、拓展和社会主义市场经济体制的探索期，按照国务院、卫生部等文件精神，各地医院开始了院长负责制、承包责任制、综合目标责任制、干部聘用制、劳动认识制度和分配制度各种形式的管理体制和经营机制改革的探索，通过以责权利相结合的多种形式的责任制，逐步建立起了自主管理、自主经营、自主分配的经营管理体制。临床、医技科室实行技术经济责任制，后勤科室实行承包责任制，行政职能科室实行岗位责任制等等。

　　由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍开始注重管理和运行的绩效，政府对公立医疗机构的放权让利等改革措施，增强了医院的自主化程度，提高了医院的微观运行效率。然后，早先实行承包责任制等形式也带来了一些问题，如出现了片面追求经济利益倾向，重视经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果等，为此，后来发展为综合目标责任制，把医疗质量、服务态度、社会效益等方面的指标纳入为绩效评价的内容。医院绩效评价的内容和重点也由注重经济指标，以财务方式进行衡量，逐步转变为注重对医院经济效益和社会效益的综合评价。

　　2002年2月，国务院办公厅转发八部门《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件，城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革相互配套同步推进，卫生体制改革进入一个全面推进阶段，这一阶段，对转变公立医疗到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。但欣喜之余也有遗憾。遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法;明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

　　对于绩效管理，如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。简单的说，绩效管理就是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

　　就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。主要表现为：就整个绩效管理系统而言，医院现行绩效管理是不系统不完整的。一是只有形式，其实是不规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。二是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

　　就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

　　我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展应运而生的。绩效这一概念在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。

　　计划经济体制下，医院由国家统包统揽，不必考虑自身的生存与发展问题，医院的运行也只是一种惯性运转。

　　从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。

　　1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》，提出进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权;继续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制;实行干部聘任制、专业技术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降的劳动人事制度;鼓励公开竞争，实行双向选择，优化组合，促进卫生人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。

　　1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制;继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。

　　这一时期，医院改革步入了深化、拓展和社会主义市场经济体制的探索期，按照国务院、卫生部等文件精神，各地医院开始了院长负责制、承包责任制、综合目标责任制、干部聘用制、劳动认识制度和分配制度各种形式的管理体制和经营机制改革的探索，通过以责权利相结合的多种形式的责任制，逐步建立起了自主管理、自主经营、自主分配的经营管理体制。临床、医技科室实行技术经济责任制，后勤科室实行承包责任制，行政职能科室实行岗位责任制等等。

　　由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍开始注重管理和运行的绩效，政府对公立医疗机构的放权让利等改革措施，增强了医院的自主化程度，提高了医院的微观运行效率。然后，早先实行承包责任制等形式也带来了一些问题，如出现了片面追求经济利益倾向，重视经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果等，为此，后来发展为综合目标责任制，把医疗质量、服务态度、社会效益等方面的指标纳入为绩效评价的内容。医院绩效评价的内容和重点也由注重经济指标，以财务方式进行衡量，逐步转变为注重对医院经济效益和社会效益的综合评价。

　　2002年2月，国务院办公厅转发八部门《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件，城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革相互配套同步推进，卫生体制改革进入一个全面推进阶段，这一阶段，对转变公立医疗机构运行机制改革提出了进一步的政策：扩大公立医疗机构运行自主权，建立健全内部激励机制和约束机制;深化医疗机构人事制度和分配制度改革，医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合同制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩，适当拉开分配档次;加强医疗机构经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本。

　　这一进程中，医院面临日趋激烈的竞争环境，这种环境对医院的经营管理不断提出新的更高的要求，另外，人力资源在医院发展中的重要作用越来越凸显。这些特点引发医院院长和医院管理者对医院绩效的重视和思考为了提高医院的可持续发展能力和竞争能力，医院院长和医院管理者必须越来越重视提高医院的整体绩效和员工的绩效。绩效管理成为现代医院管理者的必然选择。

　　这一阶段中，医院逐渐注重了绩效的作用，并发生了以下变化：一是医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始注重经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展;二是医院逐步加深了对人力资源的认识，认识到现代医院管理应当是以人力资源为核心的管理;三是医院改革取得了重大进展。

　　医院的经营管理机制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全员聘用制和专业技术人员职务聘任制普遍推行，较好的调动了医务人员的积极性。四是医院开始进行绩效考核的探索并不断深入。医院成立了考核办公室、改革办公室、经营管理科等专门机构进行绩效考核工作。

　　绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，我国绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越来越多的医院院长和医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的目标。医院绩效管理的意义不仅仅限于人力资源开发，而是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。

　　有人预言，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作为对一种新生事物的探索，绩效管理在医院管理过程中的发展将十分艰辛，它要面对旧的管理方式的冲突与融合，但终究会成我为现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。