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绩效考核要改变以往的观念
提交者:jiuding 发表时间:2009-7-15 点击次数:4196 来源:本站整理

  医院实行绩效管理,如今已得到越来越多医院管理者的认同。但要想全面做好绩效考核却不是一件容易的事。笔者通过实践,认为做好医院绩效考核应重视以下方面。

  加强人力资源管理人员专业培训  医院实行绩效考核除涉及人力资源管理外,还包含大量的管理技巧,而现实的医院人力资源管理人员多缺乏绩效考核专业知识,管理水平仍停留在人事管理的层面,具体进行绩效考核缺乏与人力管理有效对接。加上有些管理人员是从医疗、护理队伍中选调而来,更加缺乏专门的知识,所以,医院须抓住一切机会对绩效考核管理人员实施培训,避免在干中学而产生负面效应。

  积极引导职工转变观念  目前,医院职工对绩效考核的认识不一。有的职工认为自己工作量大,但绩效工资不多,思想上存在着不解甚至怨言。这些观念是以往对奖金的理解,认为绩效考核的结果也应当以工作量多少,或科室的收入高低来衡量。这种观念是多年形成的,短期内很难一下转变过来。所以,医院发放绩效工资和奖金,需要对职工医疗服务的质量和数量、医德医风、科研教学、患者满意度,以及成本核算、业务学习、工作态度等进行综合评价,同时需要长期坚持动员和讲解,改变员工的认识,逐步形成绩效考核的理念环境。

  建立科学、易操作的绩效评价体系  一套科学的、易操作的绩效评价体系,直接关系到绩效考核结果的优劣。评价体系的制定应充分听取各方面的意见和建议,把医院的战略目标与员工个人的目标相结合,然后根据医院的实际,设置关键业绩指标个数。我院的评价体系有4大项,大项下临床科主任有17个子项、机关科主任有15个子项、职工有13个子项,涵盖的内容包括医疗服务的质量和数量、患者满意度、医德医风、科研教学、成本核算、业务学习、工作态度等方面的内容。

  为员工完成绩效考核指标提供帮助  医院员工是绩效考核的执行者,他们的执行能力大小、执行效果如何决定医院的整体业绩。从主观上说,每个职工都想做好本职工作,取得较好的绩效工资。但受各种因素的影响和制约,有些员工完全按照绩效指标和要求做好工作存在困难。因此,医院管理者及科主任要为员工提供帮助,激发他们的主观能动性,从而完成绩效目标。我院一科主任长年备有一个小本子,记录着他治愈、抢救病人的体会和经验,并不时地拿出来与同事们进行交流,使该科的整体绩效很好,获得全国青年文明号称号。

  充分发挥科主任的作用  绩效考核的主体是员工,但科主任是最了解员工执行力的人。因此,医院推行绩效管理须明确科主任是科室绩效考核的组织者,既要负责下属员工的绩效考核,还要承担对直接下属绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作,以最大限度地减少考核的偏差。

  科主任还须按照绩效考核评价体系要求做好日常记录工作。绩效考核是一项项目多、持续时间长、要求精细的管理工作,科主任要按照标准坚持做好日常记录。在实际操作中,一些科主任会将绩效考核与日常管理相对立,认为每月的绩效考核增加了工作量,影响了日常管理工作,通常在考核期间搁置不管,到了考核结束时再来补分,为考核而考核。这种缺乏员工绩效考核过程细节记录的管理方式,容易因没有足够的证据说服员工,引起员工不满,导致绩效考核流于形式。

  扩大考核结果的使用范围  绩效工资和奖金的发放只是绩效考核的目的之一。实际上,医院实行绩效考核管理,主要目的是要客观、公正地评定和测量每一个员工的工作能力和工作效率,充分发挥员工的积极性和潜在的动力,更好地实现医院的管理目标。因此,医院管理者还应把考核结果,纳入对员工的岗位调动、职称评聘、培训发展教育、人力储备等范畴,不断加大和提升绩效考核的权威性和公信力。

来源: 健康报

 

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