徐伟平　 上海交通大学医学院附属新华医院北京大学公卫学院医院

案例：上海市某区中心医院年末规定，按照员工总数3%的比例评选出表现优秀的职工，给予加薪奖励。但是，在优秀员工的评选过程中，却出现了一些不和谐的现象：一些管理干部同普通员工争夺这“3%”，引起员工的抱怨，导致他们工作积极性下降。为此，该院党委明确提出在荣誉和利益面前，所有员工同等的条件下，党员必须让群众，干部必须让职工；同时，在职工中开展“人人都是人才”大讨论，调动职工的积极性，促使大家想方设法为医院反浪费、降成本、作贡献。此举收到了很好的效果，全院职工齐心协力，医院的发展重新步入正轨。 

分析1  系统的绩效管理才能更好发挥激励作用
上海交通大学医学院附属新华医院绩效管理办公室  徐伟平

     如何调动医护人员的积极性是每个医院都在思考的问题。
　　
    现在医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金。基本工资由于员工的职称、学历、工龄、性别等存在差异，造成员工基本工资数额的不等；绩效奖金则受员工在工作中职责大小、医院经济效益以及管理运行质量高低等因素影响，并对这些因素的综合考核来制定绩效奖金的数额。医院往往通过调整绩效奖金数额，来促进医院管理和发展。
　　

    明确了员工的基本工资和绩效奖金的影响因素和作用之后，我们来分析一下文首案例中医院所采取的激励措施是否恰当，是否有利于该院的发展。案例中该院要在年末开展优秀职工评选活动，按照员工总数的3%评选出表现优秀的职工，给予加薪奖励。不难看出，院方发起该活动的初衷是为了在医院内部建立一种激励机制，激励全体职工勇争优秀，从而促进医院的发展。但由于在评选流程设计中缺乏相对应的评选制度和评选标准，只是通过增加工资来激励职工，不能充分体现出优秀职工的技术含量和服务质量。所以，运用增加工资来激发员工的工作积极性这种方式不是很恰当，无法体现出薪酬设计公平性和激励手段的有效性。
　　
    同时，该医院认定优秀职工的方法比较单一，主要通过大家评选，而不是通过合理公正的考核评估体系来产生。因而在评选优秀员工的时候，难免会发生管理干部和普通员工相争的情况，不仅严重打击了医院员工的工作积极性，也使评选活动没有达到激励员工、促进医院发展的预期效果。虽然后来该院及时采取措施，统一了部分管理干部的观念，并重新调动了职工的工作积极性，但是并没有在体制上从根本改变这种评选模式，没有让员工从心理上真正认同这种评选方式和结果。
　　
    为此，笔者认为，如果医院没有一个科学、完善的绩效考核评估体系，就不可能有一个让大家满意信服的考核评估结果。
　　
    医院绩效管理体系的构建是医院进行科学管理的重要手段，建立个人、专业组和科室考核评估数据库，进行科学的统计、分析和评估，才能够客观地反映个人、专业组、科室和医院的综合绩效结果。惟有建立一套客观、公正的绩效评价体系，通过制定合理的评价指标才能对员工起到约束和激励的作用。
　　
    在使用绩效管理体系过程中，医院要让员工明白：医院对他们的期望是什么？需要达到什么目标？他们目前的表现如何？如何能够进一步提高自身能力？根据表现得到什么相应的奖励？并据此选择一种适合医院自身情况的绩效管理工具，比如平衡计分法、360度绩效考核法或关键绩效指标管理法等方法，对医院员工的医疗、教学、科研和社会服务等多项职能工作进行充分的绩效评价。
　　
    将管理人员与普通员工同等对待，在平等竞争的基础上进行考核评估，这样才能得出一个公正和客观的结果，才能发挥出奖励的激励作用，才能避免因考核出现的不公平、不科学的结果；同时也能避免考核评估走过场，搞平均主义的现象。因此，要实行考评与工作业绩挂钩，这样得出的结果才能使员工信服，才能真正调动医院员工的工作积极性，医院才能进一步发展。

分析2  建立薪酬制度需“激励”与“公平”并举
北京大学公卫学院医院管理教研室  崔涛

     分析上述案例，该院一开始就违背了薪酬制度设计的公平性和激励性。
　　
    首先，不清楚这个“3%”是根据什么制定的，其目的是为了留住人才还是提升士气。其次，如果该做法是合情、合理、合法的，那在公布之时就应该配套相应的评选细则，比如确定评选范围，就可以避免上述的纷争。
　　
    以在职工中评出3%为例分析，活动组织者就得确定一些要素：评价标准、程序，是否公平、公正、公开。如果评价标准不够细致，过于宽泛，就无法使员工得到充分横向对比，不具差异性，势必在员工中引起争执。
　　
    从该院管理层当时采取的举措分析，他们实际上是在强制实践薪酬的公平理论，当然这在当时是一种能够迅速稳定职工情绪的最好选择。因为这样做，可以使普通职工在比较中感到“公平”。但是，这却不是能长期采用的办法。理由很简单：不能为了使一部分人感到公平而牺牲另一部分人的权益，长此以往就会大大挫伤另一部分人的积极性。
　　
    因此，一个合理的薪酬制度应与一个组织的发展战略、人才战略等相适应，使组织内部的员工人尽其才、各尽其职，不仅要有识人、任人、用人的机制，与之配套的透明、公正、公平的薪酬制度也是不可缺少的。特别是医院这种知识人才密集的组织，制定并实施一套体现医护人员劳动价值的薪酬标准非常困难，但又十分必要。
　　
    薪酬制度宜“激励”与“公平”并举，相同层级员工的薪酬最好在“公平”中加入“激励”因素，使员工在力所能及的前提下发挥最大效能，取得最大绩效；对不同级别的员工来讲，“公平”似乎更为重要，能力所限只能达到那个层级，在比较后不会因为自己的层级低而感觉不公平，员工会在自己达到的层级中，完成好自己的工作。
　　
    当然，在考虑薪酬的公平性时，还要注意公平的两层含义。一方面，要考虑薪酬的外部公平性，即与劳动力市场薪资水平相当的薪酬标准，在医疗行业，就是同一个地区从事相似专业的人员的薪酬；另一方面，是要注意薪酬的内部公平性，即在一个组织内部，每人所得薪酬与其他人所得的薪酬相比应公平合理。
　　
    从案例来看，该医院的调整举措只是暂时缓解因3%职工调薪而产生的医院内部矛盾，如果没有系统、全面的医院的薪酬制度，类似矛盾还会在下一次调薪中重新爆发。解决问题的长久之道是尽快建立起一套公开、透明的医院薪酬标准。