很多医院年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果医院的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。医院只有望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。
我希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。
　　一、“定”
“定”即定位。做好医院的人才招聘，首先医院要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合医院发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈医院一定要有战略性的人力资源规划，因为国内医院目前还很少能做到这一点 ，但至少医院人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，
一般年度人才需求分析的程序如下：　　
分析前一年的绩效业绩，根据医院发展战略制定第二年的医院发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；　　
医院各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据医院岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；　　
人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向医院决策层提交年度初步人才招聘需求；　　
医院高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据医院第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；　　
人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；　　
根据医院发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。　　
在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。　　
 
二、“瞄”
“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多医院人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多医院发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合医院发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个医院招聘人才时
 
参考：
     大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果医院的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对医院会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。　　
大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和医院的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。　　
大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得医院不适合自己，会选择则马上走人。　　
另外，医院在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。　　
 
三、“传”
“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们医院在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。　　
现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：　　报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。
       网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，医院如果有自己的医院网站，千万不要忘了在医院网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是医院网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。　　
人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的医院宣传作用。　　
人才服务/猎头机构。对于医院重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，医院要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是医院支付给这个人才年薪的20%-50%。　　
员工推荐。即将招聘信息发布给医院所有员工，医院员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给医院，当然员工推荐的人才也要遵循医院规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，医院一般要给予推荐者一定的奖励。　　
内部招聘。即将招聘信息公布给医院内部员工，员工自己可以来参加应聘。　　
现在，医院招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但医院与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把医院人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。　　
医院招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。
 
四、“吸”
 　　“吸”即吸引：吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：　　
医院及文化吸引：好的和优秀的医院文化是吸引人才的第一要件，因此医院在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述医院及医院文化，包括医院历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。　　
待遇吸引：应聘者首先选择的是一个好的医院（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多医院招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本医院提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议医院在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。
     职位及发展吸引：一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的医院承诺“本医院将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。　　
人数吸引；经常可以看到这样的招聘广告，某某科室招聘医生等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此医院在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多医院广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某医院招聘主任医师60名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为医院作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个医院又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与医院真实招聘人才相结合起来。
     一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。　　
 
五、“选”
 　　“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于医院招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。　　
履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。　　
初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。　　
复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。医院在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。　
一般，医院履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据医院所收集的招聘简历的数量进行调整。　
在医院甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。　　
 
六、“留”
　　“留”即留住。往往招聘时，很多医院老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来医院报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中医院可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的医院。所以，医院在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个医院“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家医院美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家医院到这家医院工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现医院的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。
     在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。　　
 
    因此，医院人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证医院每次人才招聘的成功.