现代企业的核心竞争力往往由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业80%的效益由最关键20%的员工所创造。医院也毫不例外地遵循这一法则。关键员工的去留对医院具有举足轻重的影响。如何有效管理关键员工是医院在学习贯彻科学发展观、增强核心竞争力，建设和谐医院迫切需要解决的问题。

1  核心能力的增长——激励核心

员工对核心员工进行激励时要考虑到他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。我院近年来根据医院总体发展战略，大力引进和培养了中西医学科带头人。医院在加大投入的同时，狠抓管理。现在医院中西医人才搭配合理、学科领军人才齐备、人才梯队建设不断优化，在建设研究型医院、现代化示范医院方面取得了显著成绩。首先，医院制定了核心员工的激励评价办法、定期进行考核评估；其次，以考核评估结果为依据，兑现奖惩；第三，注意考核评价的效度和信度，增强激励的正效应。现在，医院内部中西医之间、医护之间、行政后勤管理之间以及医疗、科研、教学及管理之间达到了和谐和平衡，增强了医院的核心能力。目前，医院无论是业务量，抑或是医疗质量、科研水平均是历史最好时期之一。评价一种激励办法是否合理的标准是看激励后员工能否为医院创造出更大的利益。

2  核心能力的保全——制衡核心

员工核心员工掌握医院的“主营业务”。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到竞争医院从而对医院很不利。适度的制衡机制可以培养核心员工的医院精神和合作意识，避免他们因受到医院的重视而产生骄傲自满的情绪，使医院为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于医院利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘是管理核心员工的第一步。医院亦是如此。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制医院的关键技术和重要权利，例如：采用技术小组或团队的形式，注意各层级人员的培养和相互协调。  
（3）培养内部人才市场。即形成医院内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。
（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的医院内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。

3  核心员工的动态管理

医院间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。医院应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着医院核心能力的流失，进而导致医院效益价值的流失。更严重的还会使医院陷入困境。对核心员工的管理应注意动态管理，表现在两个方面：
（1）加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面医院可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；了解他们对职业发展机会，人际关系和工资等的满意度如何。并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。
（2）定期评估。每隔一个季度或一年，对医院核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；医院能否吸引到外部的优秀员工加入本院；同业其他医院在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本医院是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

来源：《中华现代医院管理杂志》