1 PDCA 循环法在绩效管理中的运用
1. 1 医院绩效管理

美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为， 绩效管理是连续人际交往过程， 其对应双方分别为员工及其直接主管者， 依靠二者之间协议促使绩效管理顺利完成， 而协议中对即将发生的工作交流做出彼此认可的目标， 交换理解内容后， 将在此过程中获得一定利益的组织、个人均纳入到此绩效管理系统中， 也就是所谓的 “绩效管理是一个持续沟通的过程”。由此可见， 医院绩效管理是指不同阶层医疗机构的管理者、临床及非临床科室、工作人员共同就工作计划及目标完成做出承诺的过程， 在此过程中， 需医院管理者与医院工作人员之间做好沟通工作， 充分发挥工作热情及主观能动性， 从而尽快提高医疗单位工作绩效，同时加强全院运行效率、强化医疗服务水平。

1. 2 PDCA 循环法

俗语说， “火车跑得快， 全靠车头带”。这句话体现了领导者在团体中的带头作用。但火车前进不仅需要动力强劲的车头， 还需结实通畅的铁轨作为基础支持， 而车头与铁轨谁更重要? 铁轨更重要， 这与铁轨能够作为轨道交通基础性建设关系密切， 因为缺乏铁轨， 火车头无 “用武之地”。绩效管理也是如此， 火车头是医院绩效管理目标，而 PCDA 循环法则是保证绩效管理顺利完成的 “轨道”。

PDCA 循环最初由美国戴明提出， 因此又被称作为“戴明环”［2］ ， 见图 1。而 PDCA 主要可解读为以下含义:
P ( Plan) →计划( 设定绩效计划)
D ( Do) →实施( 保证绩效指导)
C ( Check) →检查( 加强绩效考核与面谈)
A ( Action) →行动( 全面优化绩效诊断与提高幅度)

根据现有数据， 总结成功经验， 并在此基础上加以推广， 并将在循环中出现的非标准化、失败及待解决情况进行新一轮总结， 并纳入新一轮戴明环中。上述四个步骤并不仅是上一轮循环的结束， 还是下一轮循环的开始， 周而复始， 循环往复， 绩效管理质量呈螺旋式上升。

1. 3 应用 PDCA 循环法建立绩效管理体系

中山市第二人民医院成立于 2008 年， 集医疗、教学、科研为一体， 是一所以公共卫生应急和感染性疾病为主的大专科小综合医院。2014 年在在绩效管理工作中系统地运用 PDCA 循环法以来， 采用 PDCA 循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈、绩效诊断与提高， 建立了较完善的绩效管理系统。

1. 3. 1 制定绩效计划， 确立绩效目标( P) : 将医院战略目标、医院年度工作任务分解到科室、员工。对各岗位职务进行分析， 形成职务说明书， 在对市属 4 所公立三级甲等医院进行调研分析和问卷调研的基础上， 运用 KPI 关键绩效指标理论， 筛选出具有代表性的关键指标， 计算出指标权重， 为指标体系的每项指标确立目标值， 形成医院———科室———医务人员三级指标体系， 与科室负责人签订质量目标责任书， 并根据医院工作的实际情况以月为周期确立考核周期。

1. 3. 2 加强绩效沟通与辅导， 建立并完善绩效档案( D) :在此阶段内， 医疗机构内不同科室均需根据各自工作目标以及责任书标明的要求， 积极投身于绩效计划中。在这一阶段各级领导与医务人员保持接触， 提供必备的资源和适时的支持， 帮助员工更加高效的工作; 观察并记录医务人员在医院绩效管理中表现， 并以此为数据建立个人及科室绩效档案。

1. 3. 3 绩效考核与反馈( C) : 在绩效考核与评价阶段， 按照公平、公正、客观的原则， 兼顾适时监控与定期评估，依据已经确定的绩效目标， 以及建立的个人及科室绩效档案开展考核工作。获得考核结果后需在短时间内进行反馈， 总结分析在此期间存在的绩效管理相关不足或局限性， 并提出具有一定建设性的修改意见及建议， 且以此为基础对现有绩效管理计划进行调整， 以期更加符合当前需求， 保证下一循环中获得更好的绩效管理质量。

1. 3. 4 绩效诊断与提高 ( A) : 通常而言， 在前一个绩效周期结束后， 多针对此绩效周期的管理工作开展满意度问卷调查。调查内容主要包括: 现有绩效目标与当前情况是否符合， 员工对辅导工作是否满意， 院方承诺的福利是否确实获得兑现等方面， 分析已经发现的管理漏洞， 针对与既定绩效目标不一致的相关工作进行有效分析， 并采取有效措施进行纠正， 在一个绩效 PDCA 循环中调整绩效管理政策和行动策略， 使下一个周期绩效持续提升。

2 持续沟通在绩效管理 PDCA 循环的必要性

持续沟通是医院绩效管理主要思想工具， 在 PDCA 循环中占据着重要地位， 以设定阶段性及最后最终绩效目标为起始， 绩效管理获得诊断与提高。将整个绩效管理系统的部件看做珍珠， 而绩效管理就是将珍珠穿成项链的丝线， 是医院高层、中层及基层员工日常工作及彼此分享信息的过程。从每日工作进度、达到既定目标过程中出现的工作困难及障碍等， 以及有效解决办法等信息， 不仅涵盖面比较广泛， 而且信息量大且内容丰富。持续开展不同阶层之间的有效沟通与交流是医院绩效管理获得成功的关键环节。同时降低医疗机构中的管理风险， 解决院内矛盾，尽可能完善工作流程， 加强工作效率， 协助并指导员工深入及正确理解医院制定的制度及决策， 提高员工对院方管理工作的满意度， 并充分发挥员工主观能动性及工作热情， 促使医院达到既定战略目标。
2. 1 持续沟通是医院绩效管理的灵魂和核心

长期以来医院的绩效管理， 不论是哪个层级的管理人， 还是普通医务人员， 认为仅在考核表格上按照考核规则填写评分即可， 就算是完成了绩效管理， 而在 PDCA 循环中这只是绩效考核一个环节。在这种情况下， 考核人与被考核人每个环节都没有沟通， 只需要填表， 被考核人不清楚自己的具体工作， 不清楚考核过程是怎样的， 更无从得知考核结果的由来和今后改进的方向。在缺乏持续沟通的情况下， 系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有1 /4的戴明环， 成为对于院方管理者而言象征意义大于实际意义的填表秀。在医务人员看来这是医院或人力资源部门要对自己做什么， 暗箱操作成为完成绩效考核的必修课， 管理者与员工之间充满矛盾， 工作绩效不升反降低， 严重阻碍了医院的发展。由此可见， 缺乏沟通的绩效管理就象无灵魂之躯， 失去了存在的意义。
2. 2 持续沟通是提高绩效管理效率的基础

再完美的绩效管理系统没有持续有效的沟通做基础也只是空中楼阁。就医院实行PDCA 循环各环节而言， 绩效计划阶段( P) ， 只有沟通才能让医务人员了解医院的战略，理解工作目标任务而因此积极响应;绩效实施过程中( D) ，医院管理者只有通过沟通， 才能帮助员工清除工作中存在的障碍， 及时解决沟通过程中存在的问题; 考核和结果反馈阶段( C) ， 只有双方充分沟通， 才能让员工清楚考核结果的由来， 明白自己的优势和不足， 明确绩效发扬和改进的方向; 绩效诊断和提高( A) ， 所谓当局者迷， 只有通过合适的方式与员工沟通才能得到更真实、更客观的绩效诊断结果， 才能在下一周期的 PDCA 循环中调整策略， 改进方法， 取得进一步提升。所以， 在 PDCA 循环中， 各环节的持续沟通是前提， 是保证 PDCA 有效循环的基础。

3 目前绩效管理中沟通存在的问题
3. 1 绩效沟通缺乏制度化及良好的沟通机制

绩效沟通机制不公开、不透明， 无论是制定者及受检者均不满意， 绩效沟通存在无保障制度、缺乏绩效沟通对象， 沟通活动频率较少等局限性， 而且其现有可供选择的渠道存在一定的问题， 这些均缺乏相应的管理制度， 而且反馈渠道欠完善， 一旦员工绩效出现偏差， 则无法及时得到改正及指导。
3. 2 沟通意识缺失

管理者已经习惯于传统的人事管理， 只关注“纸上”的考核和信息的传递， 忽视了员工对信息的心理感受， 忽视了以 “人” 为中心的现代人力资源管理。注重下达指令， 并不理会员工是否对指令理解、是否接受; 缺乏主动与员工沟通、联络， 向其反馈考评结果， 以及目前提出的改进建议， 导致员工不知如何正确地处理工作中遇到的问题， 沟通意识缺失导致绩效管理不尽人意。
3. 3 缺乏有效沟通的方法

管理者沟通目的不明确、方法不得当， 在沟通过程中缺乏策略和技巧， 缺乏对员工工作进行帮助与指导。不仅沟通效果不佳， 甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。难以解决实际工作中存在的问题， 也不利于员工对工作进行改进和实现绩效考核目标。

4 对策及建议

绩效管理 PDCA 循环过程中， 包括制定绩效目标、提高绩效考核质量、加强绩效反馈、优化绩效改进措施， 共四个环节， 环节不同， 相应的侧重点也存在一定的差异，而且其作用也不同， 各环节紧密相接， 形成一个个持续沟通的周期。
4. 1 制定绩效目标沟通

绩效目标是医院依据员工职位说明书和医院战略目标以及年度计划确立的目标， 通过与其沟通， 就现有绩效管理及制度的实施意见达成共识， 这是医院施行绩效管理方案的基础性内容。医院管理者在绩效管理中属于合作伙伴， 即医院管理者属于绩效沟通方之一， 而下属员工属于另一方， 双方必须在既定绩效目标上达成一致意见， 而不是简单的下拨任务及命令。在制定绩效目标阶段， 医院管理者要与各科室主任充分沟通， 依据医院战略和实际工作情况， 制定一个具有激励作用的关键绩效指标， 层层分解给各科室， 通过培训、专题讲座、动员会、学习讨论等多种形式对全院各级医院管理者和员工进行持续不断的沟通
和宣传， 让员工了解和熟悉医院绩效管理体系， 认同医院的绩效目标， 充分发挥员工的主观能动性， 使其积极参与到院内绩效管理工作中， 为顺利完成院内绩效管理提供良好的人力资源基础。

4. 2 提高绩效实施与辅导沟通质量

在实施与辅导环节， 医院管理者在沟通过程中充当辅导员、教练员， 以及数据记录方面的角色。秉持自身指导及帮助者的角色定位， 与员工进行积极有效的双向沟通，及时在工作中发现目前存在的问题， 并采取有效措施与员工及时沟通， 并对其在工作中出现的偏差进行纠正， 必要时可提供资源支持， 尤其是针对绩效薄弱环节， 需为员工提供适合的培训及学习机会， 全面提高员工技术操作水平及理论知识水平， 为员工实现绩效目标提供来自院方的推动力， 促使员工能力得到有效提高， 为下一个 PDCA 循环更高绩效目标做好相应的准备工作。在这个环节中， 配合采用书面的沟通方法， 即实时观察、详细记录在绩效工作中员工的表现， 并将其纳入员工绩效档案中， 便于绩效考核。
4. 3 加强绩效考核与反馈沟通

在绩效考核与反馈阶段， 院方管理者角色是公证员，工作原则是公开、公平、公正的原则， 促使院方管理者按照预先制定好的关键绩效指标， 加强绩效沟通以期对员工进行公正评价， 并保持评价过程全透明。考核并不意味着绩效管理过程的结束， 管理者还需要与下属进行一次面对面的绩效反馈面谈， 形式因人因事而异， 意在使员工从多方面深入了解自身的绩效状况， 从而加强对自身优缺点进行有效正确认识; 同时， 员工可在绩效管理中提出在工作中存在的障碍及困难， 请求得到管理者的针对性指导及有效帮助。此外， 为确实消除因绩效考核中出现的不公正因素导致的负面效应， 多在考核与被考核双方中找到平衡点及交互点， 并建立申诉及反馈渠道， 制定并完善相应制度， 加强不同阶层间的沟通， 同时完善现有绩效管理体系。
4. 4 适时绩效诊断， 提高沟通效果

绩效诊断与提高沟通主要内容如下: 一是诊断目前使用的绩效管理体系， 以及相应的管理方法; 二是针对员工当前绩效周期内发现的问题及不足之处进行诊断。获得诊断结论后， 进行归纳总结， 并放到下一个 PDCA 循环里，促使其更加贴合实际需求， 提高服务质量。沟通的方式以对员工进行书面问卷调查为主， 通过调查员工绩效满意度， 查找绩效管理体系存在的局限性及不足情况， 并以此为基础， 调整全院绩效管理体系， 使其持续改善并获得提高; 同时， 根据现有绩效反馈结果， 院方管理者还需与员工及时进行有效双向沟通与交流， 总结员工存在的不足之处， 协助员工制定改进计划， 并将改进纳入下一个戴明环中。

5 持续沟通在绩效管理 PDCA 循环法中运用的效果

经过 3 年的实践和摸索， 中山市第二人民医院在绩效管理 PDCA 循环法中加强持继沟通的运用， 取得了一定的效果。

5. 1 转变了管理者沟通观念， 创造了持续沟通的良好氛围医院管理者在管理中往往忽视了以 “人”为中心的现代管理要求， 落实在绩效管理工作中， 注重下达指令， 忽略了员工的感受， 在绩效管理中起到了负面作用。随着在绩效管理中引入持续沟通的理念， 医院通过绩效沟通课程培训、中层沟通管理交流、兄弟医院参观学习等多种形式的交流， 转变了管理者对持续沟通的认识， 提高了沟通技巧， 最关键的是管理者在绩效管理实践中尝到了甜头， 感受到了持续沟通为管理工作减负带来的轻松感。 “持续沟通" 作为一种管理思想开始根植于管理者的日常工作中，科室不在像之前一样对绩效管理避之不及， 而是主动到人力资源部请求得到绩效管理的帮助， 良好的持续沟通氛围逐渐形成。

5. 2 减小绩效管理运行阻力， 提高绩效管理效率PDCA 循环法与之前单纯的绩效考核不同， 持续沟通贯穿在 PDCA 循环的各个环节中。沟通使员工在了解医院的战略和自己工作目标的基础上与管理者达成共识， 并顺理成章地接受绩效目标的设定; 在绩效实施环节中由于双方不断地持续沟通， 员工的问题和不足都被发现， 并及时得到管理者的帮助， 即使出现的特殊情况也有绩效档案记录在册， 绩效考核时依据充分， 考核结果不存在争议和矛盾， 考核结果反馈面谈也会更轻松自在; 改进环节中， 由于之前的持续沟通， 员工已对自己的绩效情况了如指掌，对下一个 PDCA 循环周期的改进有了明确的计划， 管理者在与员工的持续沟通过程中找到了本周期存在的问题， 明确下一周期需提升绩效的方向。在 PDCA 循环的各个环节中运用持续沟通， 尽可能改变管理者与员工的对立状态，缩小绩效管理受到的阻力， 并营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

5. 3 持续沟通有效提高了员工个人和医院的绩效能力及管理水平。绩效管理工作的目标是为了让员工获得最好的成绩，而在绩效管理中的持续沟通是促使管理者帮助员工充分并正确认识自身优缺点， 同时辅导员工业绩， 消除其工作中遇到的障碍， 并提供领导支持， 政策及智力帮助， 促使对员工尽快获得完成工作需要的知识、工作经验和操作技能， 从而促使其获得提高绩效水平的能力， 而不是仅仅立足于员工过去的数据进行评价。医院在实行持续沟通贯穿PDCA 循环以来， 对 医院的投诉率比执行初期下降了8. 7% ， 医疗纠纷第三年减少为 0， 医院满意度和员工的满意度分别提升 8% 和 12% ， 员工个人绩效也得到提升， 进而达到了提升医院绩效的目的。

综上所述， 持续沟通是绩效管理能否成功的关键所在， 是绩效管理的核心内容， 在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。在实施绩效管理的过程中， 建立良好的沟通机制， 树立持续沟通的思想， 并讲究沟通技巧和沟通方法，才能发挥沟通在绩效考核中最大的能量， 逐步提升员工的绩效和整个团队绩效， 实现医院和个人的共赢。