在日常的绩效咨询中我们发现每一家医院对绩效咨询结果的期望都有不一样的地方。相同的要求是都希望绩效可以激励员工的工作积极性，馨贤以为绩效管理固然是要激励员工，但却不能只是激励了员工。馨贤在参与咨询团队中，我们追求的是六赢绩效管理。

一赢：确保医院目标实现

医院的各级管理人员，任何一项管理任务，每一个管理手段都是为了解决一个问题，那就是确保医院目标实现。医院目标实现将是我们所有工作的重中之重，其地位是不容商量的。

只有医院目标实现了，我们的医院才能有发展，医院才能有效益，医院才能有资金供医院投入到医院的运营之中，医院才能有钱发给员工。另外，员工关注的其他方面如改善工作环境，提高员工福利等等都是在医院目标实现后才可能得以实现。实际咨询中我们发现有一些医院为了提高员工的福利待遇，给医院带来了过高的人工成本，结果员工领“习惯了”，不仅仅不会对医院月月亏损自己还拿这么高的工资有“负罪感”，反而觉得一切都是应该的。再加之多数医院的绩效方案都是多年前制定的，已经不适合医院目前的需要了。例如，一些医院多年前运营的并不是很好，当时医院的收入、门诊人次、住院人次等均比较少。近几年医院发展的不错，收入上去，门诊人次、住院人次也比绩效方案制订的时候有了一个质的飞越，也就是说绩效方案制定的背景改变了。然而，我们还要用老的绩效方案去进行操作，就会发现员工工资的增长幅度已经远超医院实际收入的增长幅度，甚至一些医院的人工成本已经成了超出医院的承受范围，变成了医院的负担了。

二赢：让各层级人员“归位”

绩效管理只所以神奇是因为绩效管理的引导性作用。好的绩效管理方案是把医院的目标、科室目标、员工工作目标变成一个一个的绩效指标。把医院的重点发展方向，医院的鼓励点，医院的希望点，透过绩效指标的项目、权重与具体的分值，变成各层级的人员自己努力的方向。同时，绩效管理与绩效考核最大的区别是绩效考核的终点是考核结果，考核完了就完了。但是绩效管理的终点是医院的绩效改进，当绩效考核结果后，上级要与下级一起去讨论怎么样才能进行绩效改进。如此以来，我们就可以让各层级“个归个位”人尽其责。

三赢：评估决策的正确性

绩效管理还可以评估决策正确性，当我们在进行绩效咨询时最常遇到的有两种情况：一种情况是医院没有实质性的目标，只是在年底年末开会的时候讲了讲今年准备开展那些工作，但是对这些工作如何开展？开展到那种程度，并没有提及，年中开展工作中也没有具体的体现，象这种情况一般我们咨询顾问都断定为没有实质性的目标。还有一种情况是医院的目标与科室目标之间的不匹配。按照绩效目标的制定规则，医院的目标分解成各个科室的目标。那么，各个科室的目标相加应该是等于医院目标的。但是，实际咨询中我们发现并不是这样。有一些医院的目标是无法分解下去的，追究其原因有些是目前医院的条件并不具备；还有一些医院是内部管理比较混乱，难分责任，难辨重点，这样也无法分解等等。所以我们在进行绩效管理的过程从绩效目标的分解到绩效管理的操作，我们都可以对医院的决策进行评估。

四赢：评估价值贡献

绩效管理过程中我们必不可少的就是去评估各个科室与各个科室的价值贡献，各个岗位与各个岗位的价值贡献。随着DRGs离我们医院越来越近，我们还需要进行病种的价值评估。

五赢：改进管理与服务流程

前面我们提到了绩效管理的终点是医院绩效的改进。日常绩效操作中我们会在每一次绩效考核后进行绩效沟通。绩效沟通一般情况下是由被考核人与被考核人的直接上级进行的。被考核人的直接上级在看到被考核人的考核结果后，要帮助被考核人分析考核结果，找到考核难点，共同商量如何改进；找到考核亮点，鼓励、认同、激励持续性。

六赢：增强医院凝聚力

一个没有目标的团队没能称之团队，只能是一盘散沙。当我们的医院绩效目标明确的时候，就给医院上下提供了一个共同努力的方向，目标的激励性是非常大的；而我们在进行绩效沟通时，还可以增进上下级的关系，减少组织内因沟通不到位而产生的内耗；当我们的绩效管理的终点不再是为了罚款、扣钱，而是为了工作的绩效改进，还可以促进员工更快更好的成长。

医院的绩效管理工作之所以会被各级医院的领导关注，就是因为绩效管理能给医院带来实实在在的改进，今天馨贤做此文仅是希望各位领导可以全面的去看待医院绩效管理，我们咨询顾问在进行绩效方案设计的过程中必须全面去考虑医院的需要，而不能是为了达到某一种需要，而去牺牲其他需要。