（2）公立医院人力资源的特殊性。 公立医院建设、制定和践行绩效管理都要由个体或团队来完成， 而性别、年龄、学历、性格、理念等因素会导致个体在生理和心理上比较复杂。 医疗技术人员属于培养周期较长、替代性较弱的高知人才，工作内容具有“高知识技能、高劳动付出和高责任风险”的特点。 因此，医院要运用更加科学、开放、人性化的管理手段，进行长期的、专有的人力资本投入，才能实现绩效管理的最佳效果)。

一是客观性。 公立医院在进行绩效管理的过程中，每个环节都会面临一定程度的不确定性， 风险是客观存在的。 二是动态性。 公立医院绩效管理风险会随着医院外部政策、 发展战略、 业务运作等情况的变化而变化，因此绩效管理体系要有动态调整机制。 三是可知可控性。 指公立医院绩效管理风险在发生或产生损害前是可以被识别和防控的， 可以避免损害的发生或降低损害程度。

风险识别是指根据医院所处的政策环境、 行业情况、内部管理形势和人员结构等情况，分析各种可能出现的普遍性、 趋势性的绩效管理问题及可能产生的后果。 度量分析是指对识别出来的风险进行可能性和损害性分析，建立绩效管理风险“热度矩阵”，使绩效管理者清晰了解各个风险点， 从而为制定防控策略夯实基础；防控策略是指根据上一阶段对风险的分析，权衡医院的资源和管理条件， 按成本收益最优原则制定合理、有效的措施，优先处理发生可能性和危害性较高的风险，对发生可能性和危害性较低的风险则稍后处理。效果评估是指经过一个周期的风险管理后， 对管理效果进行评价分析，寻找改进空间，并应用到下一风险管理周期中。

在对公立医院绩效管理风险分析的基础上， 以某大型公立医院为例，介绍其绩效风险管理具体策略。

明确医院绩效管理思路、建设绩效管理组织、厘清各级各部门职责， 并在实践过程中不断提高组织的权威性及权责的科学性。 首先，医院领导总负责，指导开展医院绩效管理工作。 第二，成立绩效管理办公室作为绩效归口管理部门，负责组织、协调医院绩效管理工作的全面开展。 第三，其它职能部门要参与到绩效管理工作的全过程之中，如指标制定、动态监测等，使绩效管理工作能够密切结合业务不断改进。

公立医院采用综合目标管理， 使绩效管理与医院战略规划紧密结合。 首先，综合考量医院上级部门下达的任务、医院重点工作、同类其它医院情况等，订立医院一定周期的具体目标；然后，结合各科室过去指标完成情况和目前发展状态，将目标分解到各科室，在分解过程中， 根据科室之间的不同情况建立个性化指标和目标值；最后，各科室将指标分解和部署到每个小组、每位职工。 以此，从机制上将个人、科室与医院的目标和努力方向一致起来。

（1）考核单元：正确选择评价对象。 在实施综合目标管理后，医院形成“院—科—组(人”的多级考核模式，依据医院管理结构和科室业务特点划分科级考核单元， 再依据工作性质和人员情况划分组级或个人考核单元（因护理工作的特殊性，建议将整个护理以护理部的形式放在科级层次考核，形成护理垂直管理）。

（2）评价方法：坚持公益性、调动积极性，质量与效益并重。 选择平衡记分卡方式，从效益、效率、质量、服务四个维度考核医院绩效， 平衡考核和保障医院的长期发展与短期目标、领先指标（质量、服务）和滞后指标（效益、效率），既衡量结果性指标，也引导全院重视动因性指标， 为医院战略与业务操作的结合提供有效的框架， 以符合公立医院公益性定位和高知高技员工的心理特点。

（3）指标设计：包括指标和目标值的设计。 医院绩效管理组织应全力参与到指标设计工作中，通过讨论、调研、总结、分析等多种方式，建立理想的指标体系。 指标体系应由战略分解、业务提炼而来，能够引导管理和业务，成为医院各科室、各职工开展工作的“指挥棒”。为达到最佳效果，在订立指标和目标值时，应遵循战略执行原则、可测量原则、可实现原则、动态调整原则。

（4）评价周期：符合业务特点。 对能够快速计量、业务开展平均周期不长的临床类业务，评价周期为月；对在一定周期内方能显示业务和管理成效的， 评价周期为季度；对项目开展时间较长、成果难以量产的科研类工作，评价周期为年。

（1）医院院长与科主任正式签订“综合目标管理责任书”，一式两份，一份由绩效办保存作为考核依据，一份由科主任保存作为工作向导。 通过“契约”的形式，将医院目标和科室期望有力对接。 同时，科主任依据“综合目标管理责任书”给各组分配个人分配指标、订立目标。

（2）各指标对应的管理部门负责各科室指标的监测、考核、监督、指导，这样既能熟悉情况，又能面对风险作出快速的管理应对； 各考核单元由科主任负责进行考核和管理。

（3）绩效办作为医院绩效管理的总协调部门，在考核时负责考核流程、确立相应表单，各职能部门在规定时间内提报考核数据，由绩效办汇总、分析，并制定、汇报结果应用方案，由医院领导最终决策。 各部门要各司其职，维持考核工作的独立性和客观性，使医院管理者及时掌握医院业务动态， 被考核者能及时获知绩效情况并进行改进。

在每个考核节点， 考核部门在确保考核结果准确的同时， 还要关注一定周期内是否会发生导致考核结果偏离正常的特殊情况，如医改政策调整、科室装修改造、重大疫情爆发、危重症患者增多等，再根据具体情况调整考核指标和目标值，或对数据进行较正，将特殊因子产生的影响尽可能除去。 这关系到考核结果的客观公正，也比较人性化，使科室人员感受到组织的负责和温暖，在遇到特殊情况时知道如何申诉、表达。

绩效沟通是医院与科室、 科室与个人沟通的重要内容， 单纯建立在制度基础上的医院绩效管理体系是不够全面的，需要在能力、理念、沟通等“软件”上寻求管理的艺术性和提升空间。 医院绩效组织应及时向团队(个人传达考核结果，共同分析原因，并共同探讨“未来”绩效的提升和改进方法，从而起到有效传达医院管理理念、及时了解业务情况、改进绩效、凝聚人心的作用。

将绩效考核结果广泛应用在医院人力资源管理的其它环节， 以考核指标的完成情况决定绩效工资的分配，并将其作为员工培训、晋升等工作的参考因素，巩固绩效考核的地位和作用。

引入信息化， 增强绩效管理各环节的科学性和稳定性， 保障绩效管理者能够快速准确地从多个系统采集医疗、经营数据，并对其进行精细化管理和分析，从而改进绩效管理工作效率、提高考核分配质量、提升决策分析效果。

四、公立医院绩效管理风险防控效果分析

公立医院绩效管理风险防控有助于合理利用医疗资源，调动职工积极性，提高医疗效率，增加医疗供给，满足更多患者的健康需求。 设立保障医疗质量和患者安全的指标，鼓励了长期性、全局性绩效行为，提高了患者满意度，增强了公立医院公益性。