借用专业团队的技术和智慧，走符合医院临床管理的路，医院绩效管理才能做到“量体裁衣”。

在“第三期现代医院全面绩效管理训练营”开班之前，珠海市人民医院院长陆骊工教授对《医学界》表示，当前医改背景下，唯有将医疗服务体系化，进行流程再造，提升服务，才能打造医院自身的核心竞争力。

公立医院全面绩效管理势在必行

珠海市人民医院又名暨南大学附属珠海医院，建于上世纪50年代。2016年1月，陆骊工从广东省人民医院调至珠海市人民医院，担任院长一职。

尽管不是专业的团队管理者，但他却让这家一直亏损的医院扭亏为盈。“2015年，我们医院负债3800万，我接手之后，提出2016年的目标是‘赚一块钱’。因为虽然医院不是盈利机构，但我们要自负盈亏。“陆骊工笑道。2016年，医院实现扭亏为盈；2017年，医院收入达到16.1亿元。如今，越来越多的珠海人愿意到市人民医院看病。

但随着药品零加成、分级诊疗、现代化医院管理制度的政策出台，对医院营收结构、患者来源、管理制度都提出了更高的要求和挑战。

”公立医院药占比要降到30%左右，总耗材20%以下，公立医院费用增长不超过10%，这些数字对医院管理者提出了更高要求。公立医院的绩效管理，不改不行了。“

此外，2017年7月25日，国务院办公厅发布了《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，对现代医院管理制度进行了一系列规定和调整，深化“放管服”，大大加强了公立医院管理的自主性和灵活性。这更加考验医院管理者的智慧和决策力。

绩效管理  战略先行

陆骊工承认，这些年来，公立医院绩效管理一直在质疑声中前行。不少医院各种形式的考核方案总是自上而下，缺乏目标性、针对性及有效性，考核的结果常常是基层抱怨、中层无奈、高层困惑的局面，弊端突出。

他认为，当前医院绩效管理有以下几个难点：

首先是收入结构优化的问题

 “李克强总理曾说，触动利益往往比触动灵魂还难。医院绩效管理也是如此。”陆骊工说，既要保证公立医院的公益性，又要建立符合医疗行业的人事薪酬制度，实现多劳多得，优绩优酬，奖金分配与药品、耗材、检查不挂钩，实行起来要慎之又慎。

此外，除临床科室之外，当前医院职能科室（如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等）的绩效常常按照管理人员职务、职称等级进行分配，导致职能科室员工工作积极性和主动性不足，存在办事效率低、部门之间存在推诿、临床及医技科室满意度偏低等不和谐现象。

其次是如何保障医院的发展战略达成

“收支模式、工作数量和质量如何衡量、风险系数、患者满意度、成本管控……”陆骊工细数了一系列绩效管理的关键节点，“但我们要明确的一点是，医院绩效管理最终要达到的目标一定是跟医院发展战略相符合的。”

他说，珠海市人民医院想到达到的目标就是，既让病人治好病，又要让病人少花钱，在保持医院正常运转的同时也要让医务人员幸福工作。绩效管理既要结合医院发展的不同权重，又要关注员工和医院的共同发展，不是一件易事。“在这样的目标之下，寻求一种最合理的绩效管理方式，才是最好的。”

再次是如何引导工作人员的工作理念

“过去以收入为导向，大药方、大医嘱现象不少，老百姓认为看病难、看病贵。所以正确引导医生把工作质量和病人满意度作为重点是绩效管理的关键。”

但目前我国存在医疗费用投入偏少、基础医疗服务能力不足、多数公立医院超负荷运转，群众对医保支付的不满等现状。而这些现状集中在医院，最终需要靠医疗机构的服务输出来体现。

“以往的考核方式只针对科室，对全员的日常行为缺乏有效管理，医院目标与个体行为脱离。这是不合理的，如何引导工作人员的工作理念是绩效管理的难点之一。”

用专业的技术，走符合医院特色的绩效管理之路

“我们医院现在推进绩效管理，也是摸着石头过河。”陆骊工语气真诚。

事实上，医院绩效管理体系的建立是一项长期的系统工程。如何将医院目标与全员个人行为结合起来，建立一套有效的绩效考评体系是各个医院管理者积极探索的课题。“摸着石头过河”作为一种渐进改革方法，是在实践基础上摸规律，是有效的。

陆骊工说，以前医院内部实行二次分配。初次分配到医院的科室，然后由科主任在科内进行二次分配。但实际情况是科主任大多都是业务技术专家，内部分配会存在“吃大锅饭”现象，导致科室自行其是，各科室相互比较，科室科主任处于尴尬的“窘境”。

“所以目前我们在考核的时候，以工作量和人力资源价值为前提，对医护进行垂直化管理，科室将KPI考核纳入工作质量，分配方案细化到每个诊疗组。同时鼓励科室创新，创新力度也将纳入考核标准。”陆骊工说。

他透露，目前医院已引入专业的管理团队，来医院进行培训指导。2018年下半年，医院将进一步深化全面绩效管理。

“当然，借用专业的人才和智慧，也要符合自己医院的实际情况，才能走符合自己医院特色的战略发展之路。”他强调，在吸收专业团队的专业知识的同时，医院也组建了专业团队配合，目的是为了对制定的绩效考核指标进行阶段性调整，做到既符合医院管理的日常规律，又紧跟医院战略发展目标的需要。

“通过这种智慧型、松散型的合作，力求在专业人士的辅导下，将医院绩效管理引入正轨。”陆骊工表示。