随着我国经济的发展和医疗改革的不断深入，全社会对医疗机构日益提出较高的要求，为了有效缓解群众反映强烈的“看病难，看病贵”的问题，围绕经过修改的医疗体制改革方案，各方人士就城市基本医疗保障体系和医疗服务体系的完善、城市医疗资源的调整、卫生行政部门的职能转变、医院体制改革、医院内部管理等多个领域展开了激烈的辩论，虽然各方对“以人为本”、“以病人为中心”的改革大原则没有分歧，但对如何实现，至今尚未有定论。本文着重关注医院内部的经营管理，探讨如何应用顾客让渡价值理论提高患者对医疗服务的满意度，解决医院内部经营管理中存在的一些问题，提高医院的运营效率。

1  顾客让渡价值理论的含义

顾客让渡价值理论是美国管理学家菲利普·科特勒在20世纪90年代提出的市场营销新理论。该理论认为：顾客总是从那些他们认为能够提供最高的顾客让渡价值的公司或组织去购买服务或商品，顾客所获商品的让渡价值越大，其满意度就越高。顾客让渡价值是指顾客获得的总价值与顾客付出的总成本之间的差距，顾客满意度是由其所获得的让渡价值大小决定的。顾客总价值是指顾客购买某一特定产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客在评估、获得和使用该产品或服务时所可能产生的预计费用，它包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等。目前医院的工作重点正在经历从“以疾病为中心”向“以病人为中心”的转化过程。“以病人为中心”，就是指医院要站在病人的角度看问题来使患者满意。顾客让渡价值理论为医院的经营管理提供了一种全面的分析思路，对医院经营策略的制定具有很好的借鉴意义。通过对影响构成顾客总价值和顾客总成本的因素分析，我们可以尝试提高医院业务开展所需核心资源的能力，加强对核心业务流程的平滑管理，建立良好的价值让渡网络和实行全面质量管理等多种方法，在为患者提供良好医疗服务的同时，尽可能地降低患者的就医总成本，从而提高患者的满意度。诚然，“以病人为中心”未必就是追求患者满意的最大化，因为医院不能无限地通过降低价格或增加服务来提高患者的满意。在总资源一定的情况下，当人力成本、管理成本降低到一定程度时，成本降低便具有刚性，即成本已不具有降低的可能和空间。

2  医院内部经营管理工作的现状和面临的问题

对于各地区主要的三级甲等医院而言，经过数十年的发展，他们基本上都具有完成复杂疑难疾病的诊治工作的技术力量，拥有许多先进、精良的诊疗设备，建立了一支素质过硬、结构合理的人才队伍。然而，各医院内部面临着许多突出的或长期积累下来的问题，可概括成以下几点：

（1）缺乏有效的人力资源管理，绩效考评体系不完善，没有真正建立起体现公平性和具有激励功能的奖酬制度，某种程度上说，医院员工依然是在吃“大锅饭”。

（2）医院运作工作流程设计不尽合理，在缩短患者等待时间和加速科室间流转等很多方面都仍有潜力可挖，尚未达到对医院的可用资源的高效配置。

（3）医疗资源没有得到充分的利用，医院大型医疗设备的使用率较低，医院病床的周转天数还较高。

（4）医疗质量和服务意识尚待提高，有少数医生的医德、医风较差，药品回扣和医生“红包”现象等医疗行业的不正之风屡禁不止。

（5）医院成本控制意识不强，在医院药品及材料物资的采购、存储、使用环节及其他变动和固定成本的控制上管理不严，存在着低效和浪费现象，导致医疗成本居高不下。

（6）缺乏既了解医学知识、懂得医院管理的规律，又具备经济、市场、财务、人事等各方面综合素质和管理知识的经营型医院管理干部。

（7）医院的补偿机制不健全，医院缺乏降低医疗费用的内在动力。以上问题的存在直接导致了医院运营的低效率，加剧了“看病难”、“看病贵”问题的严重性，降低了患者的满意度。

3  顾客让渡价值理论在医院经营管理实践中的应用探讨

现代市场营销观念认为：企业的经营应以顾客为导向，协调各种活动，通过使得顾客满意来实现企业的目标。对医院而言，要提高患者的满意度，就是要增加患者所获得的顾客让渡价值。顾客让渡价值理论表明：提高患者的顾客让渡价值可以从两方面着手，一方面增加患者所获得的顾客总价值，另一方面努力降低患者的顾客总成本。下面我们将分析这两个因素，探讨如何改善医院的内部经营管理，提高医院的运行效率，从而提高顾客的满意度。

(一)提高顾客总价值

提高医疗技术价值  医院的医疗技术价值主要体现在医院科研水平、技术人才队伍状况、诊疗设备性能、解决疑难复杂问题的能力等方面。医院所具有的医疗技术水平的高低是患者关注的中心内容，所患疾病能否得到有效的治疗是患者选择医院所考虑的主要因素。提高医疗技术服务的先进性、有效性、安全性及经济性是提高技术价值的关键所在。

提高医疗服务价值  现代的服务管理理念认为：顾客是服务组织（服务策略、服务系统、服务人员）所有决策和行动的中心，如果员工收到良好的训练并能感受到来自管理部门的强大动力，他们就会为顾客提供良好的服务。因此，针对医院运作，我们一方面要强化对员工服务意识、服务技能的培训，另一方面，要围绕患者的需求，设计一系列反映医院服务过程标准化的服务流程图，该流程图的功能要考虑到患者和医生、护士和医生、患者的付费、取药、常规化验、诊断性检查、住院等各方面的行为和关系，并建立具有服务的测量、监督和反馈功能的控制系统。如此，从制度上为服务质量的一致性提供了保证，从而全面提高服务价值。

增加人员价值  员工的价值是顾客总价值的重要组成成分，它是指医院员工的经营理念、知识水平、业务能力、工作效益和质量、应变能力等所产生的价值。医院员工的素质直接决定着医院为患者所提供的诊疗水平和服务，决定着患者购买总价值的大小。不同的岗位对员工能力和素质的要求是不同的，提高员工价值的有效方法是培训，不仅是医务人员，医院的全体员工都应是我们培训的对象。有效的、有针对性的员工培训计划可以帮助员工充分发挥其人力资源的潜能，提高工作技能，更大限度地实现其自身的价值，增强对组织的认同感和责任感。具体的培训方法可以采取代理性学习和亲验性学习相结合的形式。同时我们也要认识到，必须在医院内部建立起完善的绩效考评体系和体现公平性、具有激励功能的奖酬制度，使员工的价值得以真实反映。

提升医院的形象价值  医院的形象价值是指医院及其所提供的医疗服务在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。由技术形象、服务形象、质量形象、环境形象、员工形象、管理形象、费用形象等构成。为了对医院形象进行系统化的战略设计和管理，以达到整合、提升医院整体形象的目的，医院必须建立起医院形象管理的CIS（企业形象识别系统）导入体系，并完善其中的理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）等子系统。

(二)降低顾客总成本  患者为获得医疗服务所付出的顾客总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精力成本、体力成本等非货币成本。患者接受医疗服务时，不仅要考虑付出的货币成本，同时还要考虑所花费的时间、精力、体力等支出，因此这些支出也是构成顾客总成本的重要因素。

降低货币成本  货币成本是构成顾客总成本的主要因素。患者感到“看病贵”，其中一个重要的原因是目前的医疗体制造成的。我国医院目前的就医收费实行的是项目收费模式，患者为其在医院实际所接受的诊疗服务项目和实际消耗医疗物资付费。患者的支付成本就构成了医院的收入，由于降低了患者的货币成本就是减少了医院的收入，因而医院缺乏降低患者不必要药品费用和大型辅助检查费用的动力。如果能参照英国或美国的模式，医院只能按照病种、就诊和住院人次数计算收费金额，向保险公司或政府结算，而与医院的实际成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关，医院将会重视对医疗费成本的控制。在保证医疗需要的前提下，医院能不做的检查就不做，能用便宜的药品，就不用贵重药品，这种付费方法可以减少国家卫生资源的浪费和个人在健康保健方面的支出。我们同时也要认识到，患者医疗成本的降低从根本上讲，来源于医院经营成本的降低。只有医院的经营成本得到有效的降低，患者支付的货币成本才有降低的可能性。为此医院要加强内部的供应链管理，引进成本核算和成本控制机制；推行成本目标管理，建立非独立需求的库存系统，降低库存成本；推进后勤服务社会化，减少浪费，降低消耗。

减少患者获得医疗服务所付出的时间成本、精力成本和体力成本  患者获取医疗服务的过程就是患者对自身所患疾病产生医疗需求之后，寻找能够治疗该病的医院和收集相关的医疗信息，并对收集到的医疗技术水平、价格、服务等信息进行综合分析判断，选择医院就诊，以及在医院获得医疗服务后感受评价的全过程。在这个过程的各个阶段，均需要花费一定的时间、精力和体力。这些花费是构成患者顾客总成本的重要因素，在其他条件不变的情况下，这些花费越大，患者所付出的顾客总成本越高，所获得的顾客让渡价值越少。因此，医院通过改善医院的业务服务流程，减少患者在医院的等待时间，从而降低患者的时间成本；利用先进的传媒手段和合适的公关活动，宣传医院的技术、质量和服务，帮助患者尽快做出决策，降低他们的精力、体力成本。最终达到降低顾客总成本的目的。综上所述，顾客让渡价值理论为如何围绕“以患者为中心”提高患者的满意度，如何从医院内部的角度去看待和解决目前医院存在的问题提供了一个新的思路，对提高医院的经营管理水平具有一定的指导意义。

来源：《中国现代医院管理杂志》