成都市龙泉驿区中医医院完成整体搬迁，顺利走上高质量发展之路
提交者：发表时间：2023-10-7点击次数：7381来源:
成都市龙泉驿区中医医院始建于 1986年，2022年6月获批为三级甲等中医医院。2021年3月医院正式与成都中医药大学附属医院建立紧密型医联体关系，挂牌成都中医药大学附属医院·四川省中医医院附属医院龙泉医院。2023年3月，区中医院和区二医院（始建于1953年，二级甲等综合性医院）两家区级公立医院实行一体化运行。
医院现有在岗职工849人。目前编制床位1000张，开放床位800多张，内设科室54个，其中：住院科室13个，门急诊科室8个，医技科室10个。现有重点专科8个，其中省级重点中医专科 3 个，省级重点中医专科建设单位 1 个，市级重点中医专科建设单位 1 个，区级重点专科4个。
医院始终秉承“大医精诚、与时偕行”的院训精神，借名院之优势，承中医之精华，建立健全现代医院管理制度，不断强化体系创新、技术创新、管理创新，正奋力打造“立足龙泉、服务成都、辐射全川、国内一流”的区县级三级甲等中医医院。
【合作回顾】
一、项目背景
二、调研进程回顾
2021年6月28日-7月2日，九鼎咨询项目组5人赴院开展了系统调研访谈工作，具体包括：
1、内部一对一访谈30人次；
2、员工问卷调查约440份；
3、患者问卷调查100份；
4、老院区周边居民问卷调查100份；
5、新院区周边居民问卷调查100份；
6、城市商业中心居民问卷调查100份；
7、乡镇居民问卷调查100份；
8、新院区现场环境考察；
9、两家竞争医院考察；
10、医院内部资料数据收集。
三、方案提交回顾
2021年9月，九鼎一行赴医院提交了咨询项目系列策划方案《成都市龙泉驿区中医医院十四五战略规划报告》、《成都市龙泉驿区中医医院文化系统创新规划报告》、《成都市龙泉驿区中医医院全员培训计划》、《成都市龙泉驿区中医医院文化手册》、《成都市龙泉驿区中医医院服务手册》、《成都市龙泉驿区中医医院品牌视觉形象VI手册》、《成都市龙泉驿区中医医院绩效管理操作手册》，同时对医院中高层进行了发布、培训。
1、成都市龙泉驿区中医医院十四五战略规划报告
报告从四个方面进行了设计：
（1）医院发展战略诊断：利用医院三甲评审和新院搬迁契机，综合分析医院外部发展环境和内部资源条件，结合高质量和三级公立中医医院国考政策要求，对医院发展战略进行诊断，绘制出医院战略发展路径图。
（2）医院战略定位及战略目标：根据高质量发展要求和中医医院发展规律，方案对医院整体十四五战略定位、一院两区协同发展建议、战略目标及战略实施步骤提出了建议，提出中西结合、中西并重的战略定位方向；分析搬迁前后运营数据，制定了医院财务预算和绩效预算目标；同时重视国考的指标管理和得分，并建议专门制定医院三甲创建的步骤，在新院搬迁前完成三甲创建工作。
（3）医院学科建设建议：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、新院搬迁后分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议；同时在绩效上引导和鼓励新院搬迁及分组分科发展，制定过渡性保护政策和业绩增长激励政策、以及人才储备激励措施，促进科室分科后提升业务量和提高专科发展水平。
（4）医院运营战略：围绕医院业绩目标，结合新院搬迁、医院高质量发展及国考要求、等级医院创建等改革背景，绘制出医院高质量发展背景下医院运营管理路径图，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病种结构以及中医适宜技术项目以及中药饮片体现，绩效管理的导向要体现提升总权重、提升CMI值，鼓励重点病组例数，合理控制费用消耗指数、时间消耗指数等。
2、成都市龙泉驿区中医医院文化系统创新规划报告及VI设计
以三甲创建及新院搬迁为契机，对医院精神文化、物质文化以及行为文化现状进行系统的诊断分析，通过构建医院文化体系，凝聚发展共识，创新全员理念，提升员工凝聚力和中层干部管理执行力；创新医院服务举措，规范医院员工服务言行规范医院，提升医院服务水平和患者满意度；彰显医院战略定位和品牌形象定位，设计医院品牌标志；通过全员系统培训进一步推进文化建设，促进医院发展，塑造全新的现代化三甲中医医院品牌形象！
3、成都市龙泉驿区中医医院绩效管理策划方案及绩效软件系统
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。战略绩效管理方案的设计，一是为了新院搬迁前人才的引进和储备，要鼓励通过做大蛋糕提高员工绩效水平，有利于引进人才；二是为了适应医院搬迁后运营成本大幅增加，要提前做好准备，通过尽快做大蛋糕以对冲运营成本大幅增加的压力；三是要着重体现DRG医保和三级公立中医医院国考指标导向要求。故基于医院搬迁前后的战略定位、学科发展以及运营业绩的要求，战略绩效管理方案从医院高质量发展角度出发，基于优质高效的设计原则，考核指标以下三个方面进行了设计：
1、短期而言，高质量业务指标是重点：从激励就诊量、技术含量、中医特色项目以及科间协作四个维度进行考核指标的设计，并着重体现三级公立中医医院国考、DRG医保要求的业务指标，如三四级手术例次、微创例次、介入例次、中药饮片例次、中药颗粒例次、中医适宜技术治疗项目例次等；
2、中短期而言，高质量管理指标是保障：从医疗质量、服务、品牌、运营效率与效益角度进行考核指标库的设计，并着重体现三级公立中医医院国考、DRG医保要求的管理指标，如低风险组死亡率、甲级病案率、四级手术占比、时间消耗指数、费用消耗指数、中药饮片收入占药品收入比、门诊中药处方占比、门诊中药饮片占比、门诊患者使用中医非药物疗法比、出院患者使用中医非药物疗法比等关键考核指标，其中尤其是对国考分值占比高而实际得分低的指标加大激励；
3、中长期而言，高质量发展指标是动力：从学科建设、人才培养、技术进步、科研教学、行业影响力等角度侧重于对核心人才进行考核，基于“二八原则”，优先调动医院核心人才积极性。
同时，通过配套绩效软件系统，为医院搭建绩效管理信息化平台，实现绩效考核与薪酬分配的高度自动化，提升绩效管理效率。
四、十四五整体发展战略规划项目实施顾问
实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。方案提交后，医院领导层即表现出对十四五整体策划方案的信任及变革的决心，医院主要领导牵头组成“十四五”战略提升改革领导小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。
1、为保证方案的顺利实施，在绩效整体方案策划出来后，九鼎项目组多次与医院领导小组进行远程沟通，不断完善方案细节，后到医院现场进行方案的沟通与指导；
2、多次与医院“十四五”战略提升改革领导小组成员一起，对新方案进行认真的学习与研讨，帮助院方充分理解实施细则，掌握实施落地的办法；
3、指导院方绩效部门，根据实际数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的绩效分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的绩效水平变化情况；
4、配合院方在医院十四五发展战略、医院文化创新、医院服务手册、医院学科建设与科室经营、医院品牌营销、医院战略绩效管理设计及实操等方面多次开展系统性的专题培训，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，方案得到了绝大多数员工的理解与支持。
五、方案效果
2022年，医院正式荣升三级甲等中医医院。2023年4月份，医院搬迁新院区，搬迁后三个月，在医院领导和全体员工的共同努力下，较2022年相比，有效收入增长111%；门诊人次增长56%；出院人次增长118%；三级手术台次增长69%；四级手术台次增长55%；中医适宜技术例次增长138%；中医饮片增长97%；药占比下降3%，耗材占比下降1%；员工待遇实现了显著增长。
【项目总结】
回过头来总结，医院两次绩效管理变革以及十四五战略、文化咨询项目运作的成功，原因主要有以下几点：
一、院方支持是保障
医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供战略决策思路建议、文化建设和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。
在与九鼎合作开展咨询项目的过程中，龙泉驿区中医医院的领导和有关部门都表现出了良好的领导艺术和管理水平，以及对项目组的高度信任。
1、在项目调研阶段，无论是医院中高层管理者和代表员工的访谈，还是调研问卷、岗位评价的组织和填写，医院均展现出开放和实事求是的态度，保证了调研数据和结果的客观性，为方案的准确性和可操作性提供了保障。
2、在绩效方案初稿后的完善和测算阶段，医院主要领导和绩效管理部门能够结合医院实际的情况，始终保持以积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与九鼎项目组进行充分研讨和沟通，并认真配合测算和及时收集员工意见，反馈给项目组，共同确定有必要的微调，最终推动方案为医院绝大部分员工所认可，为方案的施行提供了保障。
3、在施行阶段，方案首先得到院领导班子的公开认同和统一支持，并按方案建议成立战略管理委员会，对外与项目组对接，对内负责组织、沟通和协调；其次，绩效管理部门为方案实施，邀请项目组配合，组织了针对不同层级员工的方案培训，使全院达成共识，并能够按照方案要求，进一步主动深入各科室做好绩效沟通工作，为方案的顺利落地提供了保障。
在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。
二、战略突破是前提
绩效管理的根本目的主要不在于分绩效，而应是作为医院战略执行和效益提升的有效工具。以绩效管理为抓手，用绩效的手段把医院努力的目标变成全院共同的目标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，进而调动全体员工的积极性，谋求战略的突破来带动医院业绩的提升，通过做大蛋糕来更好的分配蛋糕，才是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。
三、结合实际是基础
策划方案的设计必须是结合客户实际的，也要考虑方案实施的条件和基础，绝不能用现有的经验模式去套。再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院和科室发展战略、文化，以及绩效管理、成本核算现状、信息系统、人员信息、员工心态等的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。
四、平稳过渡是关键
医院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，提升医院管理效率，最终为医院目标实现服务，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。因此，绩效方案除了要结合实际和具有可操作性外，也要高度重视做好实施前的测算工作，保证能够与原绩效体系对接的同时，也尽量不增加医院的人力成本，为医院以后发展留出空间。而在实施阶段，绩效方案必须维持一定的刚性，不宜随便调整。
五、充分沟通是手段
方案的制定到实施，必须要有充分的沟通过程，其中包括：
1、咨询机构与院方领导及实施管理部门应就方案的落地性、对接性、可行性、操作性、先进性等各个方面进行充分的沟通和微调，做到理解和认同；
2、咨询机构要协助院方对全体员工就方案进行分层级、分重点的培训，并与院方配合，解答员工对方案的疑问，达成变革共识，使大部分员工理解医院发展发展方向、文化建设，系统提升员工战略共识、凝聚力、执行力、服务力和学习创新力、品牌力；通过沟通理解绩效方案中新的绩效理念和激励点，最大化的保证战略绩效方案的激励性；
3、在绩效实施方面，咨询机构要指导和协助医院绩效管理部门，对全院各科室及员工作绩效沟通与辅导，目的是协助分析找出绩效差距，共同找到改进的办法和措施，切实通过履行绩效管理职能来提高医院、科室和员工的绩效，通过提高绩效增量来满足全院提高待遇的期望，实现绩效变革的目的。
【再次启动合作】
龙泉驿区中医医院完成新院搬迁一体化运行后，医院床位规模、业务结构、人员数量及结构、运营成本等发生很大变化。2023年9月，应医院之邀，根据医院规模扩张、学科发展以及运营业绩的需要，系统分析医院外部发展环境及内部资源条件，就医院搬迁一体化运行后高质量发展与绩效改革、医院一体化运行与沟通、医院文化建设三大方面提出相关策划方案并实施辅导。
2023年9月11日-15日，九鼎项目组一行5人到医院开展了系统访谈调研，后续，九鼎将提交《成都市龙泉驿区中医医院搬迁后战略绩效改革方案》、提供《成都市龙泉驿区中医医院搬迁一体化运行后整合沟通与培训计划》、《成都市龙泉驿区中医医院搬迁一体化运行后文化建设方案》，以期通过绩效改革、医院一体化运行与沟通、医院文化建设方案实施促进医院十四五时期的高质量发展！早日实现“立足龙泉、服务成都、辐射全川、国内一流”的区县级三级甲等中医医院。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信。
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医院现有在岗职工849人。目前编制床位1000张，开放床位800多张，内设科室54个，其中：住院科室13个，门急诊科室8个，医技科室10个。现有重点专科8个，其中省级重点中医专科 3 个，省级重点中医专科建设单位 1 个，市级重点中医专科建设单位 1 个，区级重点专科4个。
医院始终秉承“大医精诚、与时偕行”的院训精神，借名院之优势，承中医之精华，建立健全现代医院管理制度，不断强化体系创新、技术创新、管理创新，正奋力打造“立足龙泉、服务成都、辐射全川、国内一流”的区县级三级甲等中医医院。
【合作回顾】
一、项目背景
2021年，随着国家医改政策的深入推进，医保控费、分级诊疗、药耗控制、行业竞争、人才竞争等外部环境发生巨大变化；在自身发展方面，医院计划在2023年上半年搬迁新院，十四五期间要从二级医院升级到三甲医院。医院在面临重大发展机遇的同时，也面临重大挑战。需要重新审视医疗市场格局，合理评估自身条件，找准医院发展定位，系统规划医院中长期发展方向；医院品牌名称发生变化，品牌形象也需要重新塑造；此外，还要应对DRG特别是搬迁户巨大的运营压力；医院的绩效管理和文化建设等体系也需配套新院发展进行全面升级转型。在此背景下，龙泉驿区中医医院与九鼎第二次合作，启动十四五整体发展战略规划项目。
二、调研进程回顾
2021年6月28日-7月2日，九鼎咨询项目组5人赴院开展了系统调研访谈工作，具体包括：
1、内部一对一访谈30人次；
2、员工问卷调查约440份；
3、患者问卷调查100份；
4、老院区周边居民问卷调查100份；
5、新院区周边居民问卷调查100份；
6、城市商业中心居民问卷调查100份；
7、乡镇居民问卷调查100份；
8、新院区现场环境考察；
9、两家竞争医院考察；
10、医院内部资料数据收集。
三、方案提交回顾
2021年9月，九鼎一行赴医院提交了咨询项目系列策划方案《成都市龙泉驿区中医医院十四五战略规划报告》、《成都市龙泉驿区中医医院文化系统创新规划报告》、《成都市龙泉驿区中医医院全员培训计划》、《成都市龙泉驿区中医医院文化手册》、《成都市龙泉驿区中医医院服务手册》、《成都市龙泉驿区中医医院品牌视觉形象VI手册》、《成都市龙泉驿区中医医院绩效管理操作手册》，同时对医院中高层进行了发布、培训。
1、成都市龙泉驿区中医医院十四五战略规划报告
报告从四个方面进行了设计：
（1）医院发展战略诊断：利用医院三甲评审和新院搬迁契机，综合分析医院外部发展环境和内部资源条件，结合高质量和三级公立中医医院国考政策要求，对医院发展战略进行诊断，绘制出医院战略发展路径图。
（2）医院战略定位及战略目标：根据高质量发展要求和中医医院发展规律，方案对医院整体十四五战略定位、一院两区协同发展建议、战略目标及战略实施步骤提出了建议，提出中西结合、中西并重的战略定位方向；分析搬迁前后运营数据，制定了医院财务预算和绩效预算目标；同时重视国考的指标管理和得分，并建议专门制定医院三甲创建的步骤，在新院搬迁前完成三甲创建工作。
（3）医院学科建设建议：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、新院搬迁后分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议；同时在绩效上引导和鼓励新院搬迁及分组分科发展，制定过渡性保护政策和业绩增长激励政策、以及人才储备激励措施，促进科室分科后提升业务量和提高专科发展水平。
（4）医院运营战略：围绕医院业绩目标，结合新院搬迁、医院高质量发展及国考要求、等级医院创建等改革背景，绘制出医院高质量发展背景下医院运营管理路径图，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病种结构以及中医适宜技术项目以及中药饮片体现，绩效管理的导向要体现提升总权重、提升CMI值，鼓励重点病组例数，合理控制费用消耗指数、时间消耗指数等。
2、成都市龙泉驿区中医医院文化系统创新规划报告及VI设计
以三甲创建及新院搬迁为契机，对医院精神文化、物质文化以及行为文化现状进行系统的诊断分析，通过构建医院文化体系，凝聚发展共识，创新全员理念，提升员工凝聚力和中层干部管理执行力；创新医院服务举措，规范医院员工服务言行规范医院，提升医院服务水平和患者满意度；彰显医院战略定位和品牌形象定位，设计医院品牌标志；通过全员系统培训进一步推进文化建设，促进医院发展，塑造全新的现代化三甲中医医院品牌形象！
3、成都市龙泉驿区中医医院绩效管理策划方案及绩效软件系统
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。战略绩效管理方案的设计，一是为了新院搬迁前人才的引进和储备，要鼓励通过做大蛋糕提高员工绩效水平，有利于引进人才；二是为了适应医院搬迁后运营成本大幅增加，要提前做好准备，通过尽快做大蛋糕以对冲运营成本大幅增加的压力；三是要着重体现DRG医保和三级公立中医医院国考指标导向要求。故基于医院搬迁前后的战略定位、学科发展以及运营业绩的要求，战略绩效管理方案从医院高质量发展角度出发，基于优质高效的设计原则，考核指标以下三个方面进行了设计：
1、短期而言，高质量业务指标是重点：从激励就诊量、技术含量、中医特色项目以及科间协作四个维度进行考核指标的设计，并着重体现三级公立中医医院国考、DRG医保要求的业务指标，如三四级手术例次、微创例次、介入例次、中药饮片例次、中药颗粒例次、中医适宜技术治疗项目例次等；
2、中短期而言，高质量管理指标是保障：从医疗质量、服务、品牌、运营效率与效益角度进行考核指标库的设计，并着重体现三级公立中医医院国考、DRG医保要求的管理指标，如低风险组死亡率、甲级病案率、四级手术占比、时间消耗指数、费用消耗指数、中药饮片收入占药品收入比、门诊中药处方占比、门诊中药饮片占比、门诊患者使用中医非药物疗法比、出院患者使用中医非药物疗法比等关键考核指标，其中尤其是对国考分值占比高而实际得分低的指标加大激励；
3、中长期而言，高质量发展指标是动力：从学科建设、人才培养、技术进步、科研教学、行业影响力等角度侧重于对核心人才进行考核，基于“二八原则”，优先调动医院核心人才积极性。
同时，通过配套绩效软件系统，为医院搭建绩效管理信息化平台，实现绩效考核与薪酬分配的高度自动化，提升绩效管理效率。
四、十四五整体发展战略规划项目实施顾问
实施顾问期是方案是否能够成功落地的关键时期。方案提交后，医院领导层即表现出对十四五整体策划方案的信任及变革的决心，医院主要领导牵头组成“十四五”战略提升改革领导小组，为方案的未来实施提供了有力的保障。
1、为保证方案的顺利实施，在绩效整体方案策划出来后，九鼎项目组多次与医院领导小组进行远程沟通，不断完善方案细节，后到医院现场进行方案的沟通与指导；
2、多次与医院“十四五”战略提升改革领导小组成员一起，对新方案进行认真的学习与研讨，帮助院方充分理解实施细则，掌握实施落地的办法；
3、指导院方绩效部门，根据实际数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的绩效分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的绩效水平变化情况；
4、配合院方在医院十四五发展战略、医院文化创新、医院服务手册、医院学科建设与科室经营、医院品牌营销、医院战略绩效管理设计及实操等方面多次开展系统性的专题培训，并做好各类人员对绩效方案疑问的解答与指导，方案得到了绝大多数员工的理解与支持。
五、方案效果
2022年，医院正式荣升三级甲等中医医院。2023年4月份，医院搬迁新院区，搬迁后三个月，在医院领导和全体员工的共同努力下，较2022年相比，有效收入增长111%；门诊人次增长56%；出院人次增长118%；三级手术台次增长69%；四级手术台次增长55%；中医适宜技术例次增长138%；中医饮片增长97%；药占比下降3%，耗材占比下降1%；员工待遇实现了显著增长。
【项目总结】
回过头来总结，医院两次绩效管理变革以及十四五战略、文化咨询项目运作的成功，原因主要有以下几点：
一、院方支持是保障
医院寻求经验丰富的专业医院管理咨询机构合作，为医院提供战略决策思路建议、文化建设和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，应该是一个明智的选择。首先，咨询机构站在独立第三方的立场，完全是以医院能够发展得更好为初衷，制定方案时更加客观，不怕得罪人；其次，咨询机构拥有大量的成功案例和经验，也有能够解决问题的先进理论和可操作性的管理工具，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的丰富专业经验做出更加系统科学的解决方案，而院方更熟悉医院的实际，两者结合起来，就能达到理想的效果；第三，作为咨询机构制定的绩效方案，相对客观，员工不容易有争议，来自员工的绩效变革阻力可大幅下降，也利于内部员工接受和方案推行。
在与九鼎合作开展咨询项目的过程中，龙泉驿区中医医院的领导和有关部门都表现出了良好的领导艺术和管理水平，以及对项目组的高度信任。
1、在项目调研阶段，无论是医院中高层管理者和代表员工的访谈，还是调研问卷、岗位评价的组织和填写，医院均展现出开放和实事求是的态度，保证了调研数据和结果的客观性，为方案的准确性和可操作性提供了保障。
2、在绩效方案初稿后的完善和测算阶段，医院主要领导和绩效管理部门能够结合医院实际的情况，始终保持以积极的心态，就绩效方案的平稳过渡与九鼎项目组进行充分研讨和沟通，并认真配合测算和及时收集员工意见，反馈给项目组，共同确定有必要的微调，最终推动方案为医院绝大部分员工所认可，为方案的施行提供了保障。
3、在施行阶段，方案首先得到院领导班子的公开认同和统一支持，并按方案建议成立战略管理委员会，对外与项目组对接，对内负责组织、沟通和协调；其次，绩效管理部门为方案实施，邀请项目组配合，组织了针对不同层级员工的方案培训，使全院达成共识，并能够按照方案要求，进一步主动深入各科室做好绩效沟通工作，为方案的顺利落地提供了保障。
在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。
二、战略突破是前提
绩效管理的根本目的主要不在于分绩效，而应是作为医院战略执行和效益提升的有效工具。以绩效管理为抓手，用绩效的手段把医院努力的目标变成全院共同的目标，并合理分享成果，把医院的利益和员工的利益结合起来，进而调动全体员工的积极性，谋求战略的突破来带动医院业绩的提升，通过做大蛋糕来更好的分配蛋糕，才是调整原来绩效分配不合理的正确思路，也是唯一可行的绩效管理变革的方向。
三、结合实际是基础
策划方案的设计必须是结合客户实际的，也要考虑方案实施的条件和基础，绝不能用现有的经验模式去套。再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院和科室发展战略、文化，以及绩效管理、成本核算现状、信息系统、人员信息、员工心态等的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。
四、平稳过渡是关键
医院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，提升医院管理效率，最终为医院目标实现服务，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。因此，绩效方案除了要结合实际和具有可操作性外，也要高度重视做好实施前的测算工作，保证能够与原绩效体系对接的同时，也尽量不增加医院的人力成本，为医院以后发展留出空间。而在实施阶段，绩效方案必须维持一定的刚性，不宜随便调整。
五、充分沟通是手段
方案的制定到实施，必须要有充分的沟通过程，其中包括：
1、咨询机构与院方领导及实施管理部门应就方案的落地性、对接性、可行性、操作性、先进性等各个方面进行充分的沟通和微调，做到理解和认同；
2、咨询机构要协助院方对全体员工就方案进行分层级、分重点的培训，并与院方配合，解答员工对方案的疑问，达成变革共识，使大部分员工理解医院发展发展方向、文化建设，系统提升员工战略共识、凝聚力、执行力、服务力和学习创新力、品牌力；通过沟通理解绩效方案中新的绩效理念和激励点，最大化的保证战略绩效方案的激励性；
3、在绩效实施方面，咨询机构要指导和协助医院绩效管理部门，对全院各科室及员工作绩效沟通与辅导，目的是协助分析找出绩效差距，共同找到改进的办法和措施，切实通过履行绩效管理职能来提高医院、科室和员工的绩效，通过提高绩效增量来满足全院提高待遇的期望，实现绩效变革的目的。
【再次启动合作】
龙泉驿区中医医院完成新院搬迁一体化运行后，医院床位规模、业务结构、人员数量及结构、运营成本等发生很大变化。2023年9月，应医院之邀，根据医院规模扩张、学科发展以及运营业绩的需要，系统分析医院外部发展环境及内部资源条件，就医院搬迁一体化运行后高质量发展与绩效改革、医院一体化运行与沟通、医院文化建设三大方面提出相关策划方案并实施辅导。
2023年9月11日-15日，九鼎项目组一行5人到医院开展了系统访谈调研，后续，九鼎将提交《成都市龙泉驿区中医医院搬迁后战略绩效改革方案》、提供《成都市龙泉驿区中医医院搬迁一体化运行后整合沟通与培训计划》、《成都市龙泉驿区中医医院搬迁一体化运行后文化建设方案》，以期通过绩效改革、医院一体化运行与沟通、医院文化建设方案实施促进医院十四五时期的高质量发展！早日实现“立足龙泉、服务成都、辐射全川、国内一流”的区县级三级甲等中医医院。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信。
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