张建国，郑树信，方小雷 摘要： 卫生事业改革成绩卓著，医院快速发展，逐渐形成了社会主义市场经济的全新产业。随着经济、社会的飞速发展，原有医院产业已经远不能满足人民群众的需求。客观市场环境的变化，要求医院产业改革产业结构，重组医院资源，向集团化发展。

关键词： 医院集团；改革；产业发展

我国卫生事业20年改革取得了令人瞩目的成绩，医疗技术水平、健康教育、预防、重点学科建设、救护等领域快速发展。但随着我国经济和社会的发展，群众医疗保健需求的持续增长，社会对医院的期望值不断提高，群众医疗卫生需求快速增长与医院诊疗服务能力有限之间的矛盾日益显著［1］。整合卫生资源组建医院集团成为新形势下，解决群众医疗卫生需求快速增长与医院诊疗服务能力有限之间的矛盾、确保卫生事业健康发展的有效途径。

1 卫生事业现状及发展趋势，要求医院集团化发展

1.1 医院产业现状，要求医院集团化发展

1.1.1 “看病难、看病贵”已成为群众反映强烈的突出问题 据统计北京三级医院每床日平均收费1000元以上，每次门诊花费在300元以上。当前我国农村居民人均年纯收入在3000元左右。依此计算，一个农民1年的纯收入，只够在北京住院3天或者看10次门诊。卫生支出水平与群众收入水平之间的差距显而易见，“看病难、看病贵”不言而喻。

根据2005年第三次国家卫生服务调查结果显示，我国约有48.9％的居民有病不就医，29.6％应住院而不住院，城镇和农村分别有50％和80％的人口尚无任何医疗保险［2］。卫生部部长高强曾直言不讳地承认：“我国的卫生事业发展存在着不协调、不全面的问题，卫生体制改革滞后，运行机制存在偏差，群众‘看病难，看病贵’的问题还比较突出”［3］。

1.1.2 旧的体制遗留问题纷繁复杂、严重制约了医院发展 由于宏观经济环境变化和社会保障制度变革；社会经济快速发展等原因致使我国医院面临着补偿严重不足，必须在满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量、降低经营成本等方式获得维持正常运转必须给养。国内医院基本处于自给自足的状态。医院之间的竞争也由人才、技术的竞争，演变为比设备、比建设、比广告的高消耗竞争。面对极大的竞争压力和生存危机，医院重视“经济效益的现实意义”某种程度上已经超过了对其社会效益的重视。

据报道：2005年哈尔滨市一所中学的离休教师翁文辉被诊断为恶性淋巴瘤，住院67天后去世，住院期间共计花费500余万元。记录显示患者住院期间曾经1天输血就达94次，24h内的输血9400ml；1天输液盐水106瓶、葡萄糖20瓶，总量约70000ml。最终院方坚持认为，少收了130多万［4］。毫无根据的“治疗”触目惊心的数字不禁让人胆寒。此种情形虽属特例，但目前医院的收支状况确实让人担忧。据统计目前国内70％的一、二级医院，50％的三级医院处于亏损状态。

医院对人才、技术、科研、创新等立足之本的忽略，对于片面经济效益不惜高消耗的盲目追寻，使医院的长远发展危机四伏。

1.1.3 我国卫生资源配置结构不合理，现有医院集团体制尚不完善 目前我国公立医院在医疗服务市场占据了主导地位，医院资源90%集中在公立医院，但全国医疗机构中（包括个人诊所）有近半数为民办营利性医疗机构，医疗卫生资源分配不合理；局部地区恶性竞争时有发生。

我国现有医院集团形式上多以资金、技术、设备、经营为纽带，实行契约式的横向联合。这种形式在一定程度避免了同级医院间的恶性竞争，同时医院间可以互通有无，更大限度地发挥设备、资金、人力资源的服务效用。但不可否认，同级医院间经营状况、技术水平、资金储备等条件相当，互补能力有限。分级转诊、紧急救护、社区保健等科学的医疗服务很难形成体系；医院人力资源的可持续发展受限。群众“看病难、看病贵”；医院生存难、发展难。究其根源在于旧有医院体制落后、管理方式老化、资源配置不合理。纵观卫生事业发展，医院管理体质改革迫在眉睫，医院集团化发展已经成为医院产业健康发展的客观要求。

1.2 市场经济环境，要求医院集团化发展 新时期［3］医院处于全新的市场环境下，也遇到了新的难题：医院之间竞争进一步加剧；医院增效难度加大；对医院的整体水平提出了更高要求。医院联合组建医院集团，是解决全新市场经济环经带来新难题的有效途径。

1.2.1 合理转变医院之间竞争 新时期，新的医疗保障制度下，患者对医院的选择性增强、病人的流动性增强，价格、服务质量、后续服务、交通情况等成为病人选择医院的主要参考标准，医院之间争夺病人的竞争日渐白热化。特别是规模相当、情况近似的医院之间，恶性竞争造成卫生资源的极大浪费。

组建医院集团，可以将卫生资源整合，并进行科学的分配。医院之间从竞争对手转化为合作伙伴，可以在医院突出特色的同时最大限度地互相支持。从根本上避免恶性竞争，真正实现高效利用卫生资源。各成员医院统一管理，采用统一治疗标准，避免重复检查、重复浪费的情况，最终提高资源利用率、降低医疗费用。

1.2.2 医院增收提效 保障制度变革、患者医疗消费能力有限、医疗机构不断增加等原因，最终导致医院从参保对象所得的业务收入数额受到限定。

组建医院集团，整合卫生资源、科学分配，并最大限度地发挥卫生资源的效用。在满足患者医疗服务需求的同时，集约资源、降低成本、整体效益必将不断提高。

1.2.3 提高医院的整体水平 医疗保障制度的变革必然带来法律、法规和制度的健全和完善，医疗纠纷或事故将通过手段也要随之变化。此外，对建立科研和人力资源战略提出了更高的要求。以适应宽系统、大集团、快发展新要求。

组建医院集团，建立纠纷解决系统，在提供“高质量、低价格”的医疗服务的同时，熟悉掌握新法律、新法规和新制度；依法治院，规范行医。建立新的人才培养体系和科研体系，保障医院的健康发展。

1.3 医院产业发展新需求——医院集团化
1.3.1 医院产业发展必须适应市场经济体制，建立现代法人制度 当今市场经济时代，企业的集团化已成为企业发展的主航道。因为规模经营可带来低成本及高效益，并且可以实现高技术投入，激发创新，从而使集团化企业在激烈的市场竞争中立于不败之地［5］。

医院集团化可以借鉴企业集团化的成功经验，从医院实际情况出发，更新产权制度，组建医院集团建立现代法人制度。医院集团建立促使现代法人制度形成，适应市场经济体制要求，所有权、决策权、经营权分立明确，监督机制完善。确保国有资产的保值，维护了各方权益。

1.3.2 市场经济条件下，宏观经济政策变化要求医院集团化发展 政府投入方向、渠道发生变化。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》指出：“我国卫生事业是政府实行一定福利的社会公益事业”［6］。公益性的本质是公众共同受益，政府的投入将主要用于健康教育、预防、重点学科建设、特殊病人的治疗与救护等，国家对医院的投入会逐渐减少。此外，市场经济条件下，商品按照等价交换原则进行交换［1］。医院的非盈利属性以及医疗卫生服务的特殊性，决定了医院不能按照等价交换原则获取收入。而身处市场经济条件下的医院，必须按照市场经济原则支付各项成本支出。收支条件的不平衡，使医院发展寸步难行。

这就要求集中有限的医院卫生服务资源，科学分配资源，使有限的资源效用最大化。医院集团化是整合卫生资源，适应宏观经济体制变革，建立现代企业制度的必由之路。

2 医院集团化发展的内涵

全国卫生工作会议指出：“卫生改革的根本目的是要不断增强卫生事业的活力。医院的深化改革关键在于更新观念，主动适应形势，在经营机制、服务模式、竞争方式等方面实行战略性转变［1］。”

2.1 医院集团化是经营机制的战略性转变 在市场经济条件下，医院的经营模式已从供给型向经营型转变。医院要通过经营来保障医院自身的正常运转，实现提供医疗卫生服务的社会功能。医院集团可以充分发挥卫生资源整合的规模效应，通过规模经营带来低成本和高效益，并可实现高技术投入，激发创新。使医院集团内部加速新陈代谢，促进人力资源、物流、设备、资金的循环，从而让医院集团生机勃勃，促进医院产业蓬勃发展。

2.2 医院集团化是服务模式的战略性转变 传统的医院服务模式，讲求的是科室单打独斗、治病救人。已经不能适应当今新形势下群众的卫生需求。医院医疗卫生服务应从群众需求出发，一切以病人为中心。全面、可靠、方便、快捷、高效、廉价是医疗卫生服务的新方向。科学管理、降低成本，充分利用有限的卫生资源，是医院产业生存与发展的可靠保障。医院集团化运作是最佳实现途径。

“丰田生产方式”之所以成为管理学经典教材，关键在于其对原料引进、原料运输、车间生产、车间组装、产品运输、渠道销售……把整个生产、销售过程的所有环节，看作一条完整的“流水线”。把供应商和销售商的行为看作生产的一部分。正是这一全新理念，让各个流程之间衔接紧密，要求各个环节明确分工并且高效运转，使整条“流水线”的效率最大化，从而把生产成本大大降低。对每个环节提出严格的质量要求，将质检工作分化，在提高质保系数的同时，降低了质检成本。

医院当然不生产汽车。医院的“产品”是优质的医疗服务。但降低成本，提高产品质量的目标是一致的。医疗服务的成本主要包括：医疗场所、能源消耗、医药、医疗设备、医护人员及后勤保障开支等。医院集团内部各级医院分工合作、合纵联合组成科学的金字塔形状。集团集约各种操作成本的同时，医疗服务层层深入；疑难杂症分级治疗。在集团内部，将整个服务体系标准化，同步开展服务。使整个流程快速运转，从而形成全新的集团服务模式。

2.3 医院集团化是竞争方式的战略性转变 竞争方式由消极粗放型向积极集约型转变。传统的医院间竞争，是消极粗放型竞争。目前医院竞争主要通过大规模硬件建设、大型设备配置以及浩大的广告攻势为主要竞争方式。“设备大战”、“楼房大战”和“广告大战”等，客观上造成了资金浪费、仪器设备闲置、物流成本浪费和医疗费用高涨。如此以往，医院的长远发展将是隐患连连。

医院集团化发展，各医院集团之间以及集团内部，科研成果、临床技术、成本控制、科学管理和高质量服务成为主要竞争方式。通过竞争，客观上资源合理分配、各医院共享资源；降低成本，提高医疗卫生服务质量。

3 医院集团的组建策略

整合资源，建立三、二、一级医院纵向联合、编织卫生服务网络；建立现代法人制度、政府监管。

3.1 整合资源，编织卫生服务网络 目前，我国医疗资源总量快速增长，但存在着分布不合理，地区差距、城乡差距过大的问题。以北京为例，据统计北京目前拥有三级医院51家，其中约90％以上分布于城区，郊区分布不足总量的10％，城乡差距可见一斑。

此外，医院卫生服务定位不明确，城市大医院“大而全”，门庭若市、人满为患；城乡基层卫生机构“小而散”，门可罗雀、入不敷出。组建医院要科学地整合卫生资源，建立科学系统的卫生服务体系，三、二、一级医院纵向联合，各医院科学定位，实现内部分级转诊。基层卫生机构编织卫生服务网络，开展社区卫生服务，扩大服务半径。

3.1.1 资产、人力资源重组，科学分配 各医院资产重新组合，人力资源统筹分配。根据不同层次工作需求，将设备、人才科学的配置。并建立纵向、横向的人员流动和分级奖励机制，充分调动人员积极性，发挥创造性，使资金和人员价值最大化。

3.1.2 重新整合组织结构 各医院联合组成医院集团后，随着资产和人力资源的重组，产业结构也必须随之重新整合。将原有各单位分设管理结构集合，形成集团管理体系。重新分布分区管理网络，明确负责人组建新的管理纵向系统和横向管理层次，明确责任制度。

3.2 建立现代法人制度，政府监管 目前，我国卫生资源主要集中在公立医院。但医院隶属关系较为复杂，部分医院属于省市、区县、乡镇政府，部分医院属于各部委及单位，部分医院属于大专院校，部分医院属民营个体经济。由于集团成员中各医院隶属关系不同，必然产生所有权交叉。这就要求集团建立现代企业制度，从而解决这一问题。党的十四届三中全会在确定社会主义市场经济体制改革目标之后，改变了“放权让利”的做法，提出一个全新的思路，即通过企业制度创新，实现所有权与经营权分离。十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。由此，国有企业公司制改革，解决了长期困扰企业的所有权与经营权混淆不清的难题。

现代公司法人制度的建立使国家以股东-企业所有者的身份出现在企业中，对企业重大人事调整、重大决策等关键问题，享有最终控制权。专业经理人，掌握经营权，对董事会和股东负责，接受董事会、监视会和股东监督。企业法人以全部财产对债务负责，从而在激活国有资产、增强市场活力、建立诚信制度和规范市场法制管理等方面均取得良好成效。另外企业通过建立现代法人制度，合法、高效的引进民营经济，加快资本流动，大大增强了企业活力，提高了企业的市场竞争力：（1）将医院依法改为股份制法人，按比例组合建立医院集团。在保证国家合法利益的基础上，可以适当地引进民营资本，参与医院投资建设。按照法人治理结构，由股东选举产生医院常设权力和经营决策机构，医院治理的核心-董事会（理事会）。国家以股东持股形式行使对医院的控制权和所有权。（2）建立监督机制，成立监视会。监视会是内部监督机构，负责对董事会及其成员和集团其他高层管理人员进行监督，防止其滥用职权，危害股东、集团及员工的合法权益。（3）引进经营管理人才，建立高效的管理层。主要管理人员由董事会聘任，一般设总经理、经理。总经理负责集团规划发展行政管理、业务发展，经理分管单项工作，实行经理负责制。

因为医院不以利益最大化为经营目标，属非营利机构。股东的收入与医院经营结果无直接经济关系，但民营资本合法利益应予以保证。因此，应在法律允许的范围对分红制度做相应调整，对民营资本利益予以合法的保护。医院集团的建立促使现代法人制度形成，适应市场经济体制要求，很好的解决了所有权与经营权分离的问题，实现“产权更新”。同时，由于内部管理、监督机制的完善，使分工明确、监管严禁，管理者和股东真正实现“权责明确”在建立医院集团的过程中，原本各医院的所有者可以以股东的身份出现在集团之中，享有集团的所有权，确保国有资产的保值；各单位持股比例各方协商决定。集团建立董事会和监视会；聘任专业人事出任经理人负责经营集团，对董事会和股东负责，接受董事会、监视会和股东监督。集团接受政府相关职能部门监管。从而实现“政企分开”。

医院产业是救死扶伤和保障人民生命健康的重要行业。医院产业集团化是保障医院产业持续、快速、健康发展的有效途径；是打造和谐卫生、构建和谐社会的重要环节。通过医院集团化，建设一支医德好、医风正、医术高的专业技术队伍，提高医院产业整体水平，让医院产业更好地为社会主义现代化建设服务。