关键词：公立医院      民营医院

来源： CHKD期刊全文库《中国医院》2009年第1期

（本文作者：青岛大学医学院附属医院 董鸣等）
    2006年底青岛大学医学院附属医院与山东万杰集团正式签约，由青医附院全资收购青岛万杰医院，在办完各种手续之后，经过短短的两个月的准备时间，2007年1月27日正式开业，并更名为“青岛大学医学院附属医院东区”（以下简称“东区”），为独立法人事业单位，隶属青医附院统一管理。
    经过一年多的时间，东区取得了令人瞩目的成绩，在实际开放床位497张、医院员工初始423人，现有537人的现状下，截止到2008年7月底门（急）诊人次达到46.6万人次，住院手术达到6639例，平均住院日11天，人均业务收入接近50万元。门诊量是原青岛万杰医院日均门诊量的5倍。
    数字不能简单的作为两家医院的对比，具体的影响因素包括政策环境、经营模式、经营理念、品牌、投资人思维模式、价值取向、医院文化内涵、对一流专业人员吸引程度、对医疗市场的影响力等，民营医院的生存环境和发展空间还有许多值得完善的方方面面。本文仅就影响青医附院东区发展过程的部分影响因素做初步的总结，初步认为该院目前的经营管理绩效基本达到了“精简高效”。
    1 机构精简、组织结构扁平化，人员精干
    现代医院管理要求组织高效，而组织结构是否精干直接影响到组织效率。东区本着精简高效的原则进行了创新性设置，实行委员会管理制，设立东区管理委员会，管委会主任由附属医院院长兼任，下仅设三个职能部门，分别为行政管理部、业务管理部、急诊管理部。临床科室实行大专科、小综合，由肿瘤诊疗中心、心血管病诊疗中心、微创诊疗中心、急救中心、妇幼生殖医学中心等五大中心突出东区服务特色。另外由于床位限制设立综合内科。医技科室齐全，设备设施比较完善。
    东区未设置财务管理机构，财务实行统一管理。由附属医院派出挂号、收费、住院、医保办等财务机构及人员。既保证了财务管理的规范化，又减少了工作人员。东区后勤人员由附属医院后勤总公司统一管理，充分发挥集约经营优势，突出成本管理和提高综合服务能力。东区后勤工作人员，各种维修服务实行市场化有偿服务、外包服务，人员成本完全由公司承担，有效的降低了医院人员成本。
    东区现有医院员工537人，包括正式员工、合同制员工，其中返聘资深专家60人。行政管理部、业务管理部工作人员各5人，急诊部均为兼职管理人员。人员管理实行竞争聘任和岗位管理。
    2 大专科、小综合，特色鲜明
    东区的专业学科坚持以本部为依托，结合东区所处区域医疗资源配置和各种基础设施的具体情况，设置了符合三级甲等医院标准的必备科室，同时突出地域特点和专业优势，设立了五大诊疗中心：东区的肿瘤诊疗中心设三个病区和放疗科；心血管诊疗中心由心外科、心内科、心脏超声检查室组成；微创诊疗中心由妇科、普外科、泌尿外科共同组成一个具有相当规模的微创中心，微创手术率达60%；急诊中心规模较大，包含院前急救、急诊门诊、急诊内科、急诊神经科和由骨科、脑外科专业组成的创伤外科；妇幼生殖医学中心由产科、儿科和生殖医学科组成。综合内科以呼吸专业、内分泌专业、消化专业为主，对特色专业优先发展、重点突破、不断完善、打造精品。
    3 定位准确、服务社会、以病人为中心
   东区自开业伊始， 就针对医院驻区为青岛经济、旅游发展新区，院领导提出东区发展立足“高起点、快节奏、低成本、多惠民”的目标，体现公立医院的社会公益性质， 坚持“ 博学慎思、笃行亲民”的办院宗旨，东区发展努力做到“政府放心、群众满意、价格低廉、服务一流”。为此开业半年内实施了一系列的便民措施：（1）收费严格按照政府定价执行，严格控制药品收入比例，采取有效措施减少重复检查，努力控制医疗费用。（2）开业半年内，对所有门诊就诊的患者，放射、超声、特检和化验检查项目一律实行部分免费的优惠。（3）惠民病房严格实行单病种最高限价和临床路径管理。最高限价后医疗费用较原来平均降幅40%以上，临床路径单病种质量控制后医疗费用较原来降幅15%以上。（4）保持绿色生命通道畅通，凡遇急、重、危和三无（无姓名、无陪人、无现金）病人，一律先抢救、先住院、先手术、先治疗，后办手续，对其他因困难住院费用不足者，继续用药和手术，不因费用问题影响治疗效果。我们深切认识到，医院作为特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，东区发展的战略思想定位在不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。
    4 加大投入， 改善医疗条件，全方位强化核心竞争力
    在充分发挥好公立医院公益性质的指导方针下，东区加大投入，先后投入资金3000余万元，主要用于更新医疗设备、维护医疗设施、改善就医环境，有力地保障了医疗工作的正常进行。东区确定的核心价值体系为：雄厚的医疗服务实力，高效的医院经营管理，实惠的病人服务体系，独有的教学科研体系和强大的市场驱动能力。
    东区充分发挥老专家和学科带头人的作用，以名医带名科，有效利用原万杰医院设备条件良好的优势，继续适当投入，完善医疗设备配备工作，优化服务流程，从而保持雄厚的医疗服务实力。
    以高效高能的管理体系，充分调动职工的主观能动性，发挥业务骨干的管理参与积极性，适时推出各种得力管理措施，如“品牌医院建设纲要”、“感动服务”、“温馨病房、服务明星评选活动”、“百日安全无差错活动”等具体方案，使东区各项工作得到全面促进和提高。优惠的医疗服务价格，让患者得到实惠；温馨的服务设施和服务措施让患者得到超值的服务；高水平的专家队伍和完备的医疗设备保障病人得到有效的服务。
    通过医院独有的教学科研体系，全面促进医学人才和医疗质量的提高。把东区真正建设成为同行认同、人才瞩目的高层次医疗机构。在一年的时间里，东区发展战略坚持以品牌战略为核心，加强东区核心价值体系建设和实施人才发展战略。
    5 充分发挥百年医院品牌和老专家作用
    医院品牌是社会公众对医院的信誉、质量、技术、管理、人文的认同度和评价,是医院文化个性化的表现,是医院硬件设施、诊疗技术、医疗质量、人才集聚、管理水平、服务艺术、文化底蕴等方面的综合反映。
    青岛大学医学院附属医院是一所有着110年历史的省属三级甲等医院，在山东东部沿海地区有着良好的声誉和口碑，2007年门诊量达到157万人次，出院人数53034人次，完成手术22975例。但是由于青医附院老院区占地面积太小，周边地区居民来院看病面临着看病难、住院难、停车难等许多不便之处，而青岛东部地区虽然经济发达，新建居民区日渐增多，但看病不便的问题日趋尖锐，正是由于青医附院的品牌效应，东部地区的居民对青医附院东进抱有极大的期盼之心。
    在接管东区的筹备过程中，院领导审时度势，果断将附属医院原资深专家门诊整体搬迁到东区。资深专家的加盟，不仅解决了东区人员紧缺的困难，更是充分发挥了他们医德高尚、医术精湛，深受病人喜爱的长处，为东区门诊量的稳步上升、门诊工作的顺利开展做出了很大的贡献。
    6 以医疗质量管理为核心关注点，保持医疗秩序良好
    医疗质量管理是东区工作的重要环节，分管院长和职能部门都把医疗质量管理放在首要的位置来抓。各科室认真组织学习12项核心工作制度，抓住医疗质量和安全管理全程控制、服务行为全面规范和降低药品比例三大重点，探索业务发展科学管理的长效机制，积极完善医疗流程管理和临床路径管理。
    针对医疗过程中的薄弱环节，加强了门急诊管理和急救生命绿色通道建设；加强交接班管理，做到班班有交接、交接有记录，对疑难重危病人和新入院病人做到“口头、书面、床边”三交接；加强高危科室的管理，把易发生纠纷的科室列为高危科室，切实制定防范措施；加强重点人群的管理，对急诊留观和入院待诊的病人，疑难重危病人，新、特、大、再手术病人，有医疗纠纷苗头的病人等实行重点管理；抓年轻医师培训，结合医院开展的中青年医务人员临床技能竞赛活动，对中级以下职称的医护人员进行了阅片（CT、MR、X-光）、心电图、心肺复苏、气管插管、电除颤和心电监护、呼吸机的应用等基本技能的培训与技能竞赛。有效地提高了医护质量，改善了医患关系，保证了东区各项工作的顺利开展。以品牌战略带动东区各项工作，改善服务流程。
    7 开展优质服务品牌建设工作
    东区积极开展优质服务品牌的建设工作，查找东区行政管理、质量控制、服务流程、后勤保障等方面存在的问题，提出服务品牌标准和整改建议，通过开展“温馨病房”和“服务明星”评比活动，东区各科开展了护理品牌创建活动，丰富了病区医院文化氛围，通过开展微笑服务，很好的协调了医患、护患关系，切实落实了以病人为中心的服务理念，改善服务流程，提高服务质量。
    8 注重人文关怀，开展丰富多彩的文化活动
    “以人为本”，就是要在医院管理活动中一切围绕人这一主体而展开,重视人力资源的开发,营造适合人才成长、配合个人能力的发展,使组织目标与个人的目标有机地统一。文化建设的核心是以医院深厚的文化积淀、优秀的精神传统、正确的人生价值观影响和团结全院职工, 提高其精神、道德、思想层次, 从而营造出和谐的医院环境。
   东区秉承了青医附院突出团队价值观塑造的医院特色文化，结合东区人员相对较少的现状，通过多种形式的医院文化活动，充分发挥党团工会组织作用，有效地调动了员工的工作积极性，增强了团队凝聚力，营造了一个干事创业、奋发向上的良好氛围。形成了“以人为本、真情关怀、崇尚个性、团结和谐、艰苦奋斗、愉悦情怀”的东区精神。
    9 追求卓越、不断创新，东区拥有一批永不满足、不懈追求的优秀队伍
    东区的员工，无论是学科带头人、护士长，还是职能、后勤部门工作人员、医技每一个普通员工，身上都体现着团结、奋进、争优、执著、追求成功的精神，有力地支撑了东区事业的腾飞。管理方式、管理理念的创新是医院生存发展之本，是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。东区努力把追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗服务产品及市场开发等领域做了许多创新性的工作。
    10 设备、药品、物资供应、后勤保障统一管理，重视成本管理和综合目标管理，不养闲人
    在东区坚持四统一原则，即人员管理统一、设备管理统一、物资供应统一、后勤保障统一。上述举措使东区的运营成本大幅度降低，既降低了资金成本，也降低了人员成本和管理成本，消除了懒人和闲人。
    在经营管理上，东区继续实行青医附院多年来已趋于成熟的全成本管理、分配激励办法和综合目标管理模式，在降低成本的基础上，有效的提高了工作效率。
    一年的时间，只是发展历程的短暂一瞬，精彩的亮相为东区未来的快速腾飞打下了一个良好的基础，东区的经营管理模式还将随着时代的变迁而不断改进，只要坚持医院的公益性质、坚持现有的办院宗旨、经营理念，坚持正确的人才观、价值观、质量观，不断增强核心竞争力，东区一定会有更美好的明天。