绩效管理是一个体系,不是一年两年就能完善的,观念转变最重要
     “看来,我还得再考虑考虑今年的工作计划。”孙主任在回办公室的路上边走边想。
    孙主任是北京地坛医院中西医结合肝病科的主任,他今天下午刚刚参加了医院召开的新年度科室工作任务分派大会。在去开会的路上,孙主任还在想,今年终于可以松口气了。中西医结合肝病科是医院的重点学科,去年超额完成了医院规定的任务,把别的科室落在后面一大截。可是没想到,医院今年分派给他们科室的任务竟然比去年还重,孙主任放松的神经立刻又绷紧了。
孙主任的一松一紧,要说都拜医院绩效管理这根指挥棒所赐。
    绩效管理之需
    北京地坛医院是从2004年10月开始着手准备实行绩效管理的,至今已经有一年半的时间。为什么要实行绩效管理呢？用院长毛羽的话说：“当时我们医院存在许多问题,我们发现多数员工不太明白医院的发展方向是什么。作为一家传染病医院,下一步该往哪儿走？在具体工作中,相当一部分员工没有明确的工作目标,不知道我要做什么？做到什么程度？没有目标也就没有明确的计划,工作只是在应付,人浮于事的情况比较突出。特别是职能部门,各部门之间相互推诿扯皮,办一件事环节很多,各部门又不能积极地协调。领导的决策也不能准确及时地向下传达和执行,中层和底下的员工在沟通上也出现了一些问题,院里在布置工作的时候,很难让大家劲儿往一处使。另外,还是2004年的时候,大家普遍对自己的收入不满意。” 毛院长坦言,当时的领导层对此颇为困惑。
    人事科陈一凡科长举例说,以前的考核是收入减支出,从纯收入中提取比例。医院里分配不太平衡,有收入的科室奖金就高一些,杂病等科室则收入较低。因为杂病科室主要收治流脑、痢疾、麻疹、狂犬病等病人,每个病人要占用一个病房,收费也不是很高,又多是急病,住几天就出院了,没有收入,奖金就少,只能医院补贴。再如医技科室,购进大型医疗设备,要扣折旧费,收入也有减少,最终的结果是同工不同酬。
在发现以上问题并进行归纳和总结以后,医院领导层认为主要原因在于医院的战略目标没有细化,作业计划制定流程不合理,因此医院决定通过绩效管理重新塑造一个高效率医院的形象。
    重新梳理岗位
    医院首先进行了岗位的梳理,说白了就是岗位职责是什么？应该得到什么样的报酬？陈科长说：“我们进行了工作分析、岗位评价和绩效工资的评点。”
分析的过程包括发岗位说明书的调查表,进行访谈,然后提炼出工作说明和工作规范,征求大家的意见,最后制定岗位说明书。
    医院经过岗位梳理后列出的岗位说明书调查表,里面有基本资料,包括岗位名称,所在部门,直接上下级是谁,岗位定编是多少人,所管辖的人数是多少,职责与工作任务的描述等等信息,是每位员工对照着进行工作和考评的指南。
    因为大家对自己的岗位职责不是非常明确,所以在调查表里填什么的都有,但是核心的东西不会丢。员工的调查表交到科室主任那里,由科室主任进行修改,科主任修改后的岗位说明书还需要得到医院领导的认可。
    仅有岗位说明书还不够,还需要知道各个岗位在全院占什么位置。所以要对岗位进行评价。
    医院选出了17个人进行岗位评价。首先,他们要接受培训,然后进行了为期两天的岗位评价。评价的时候,大家背靠背进行,互不通气,自己认为这个岗位是什么位置,就打什么分,最后将17人的打分情况总结出来,去除最高分和最低分,其余分数用统计学的数据进行统计,得出这个岗位在多数人心中的位置。医院的132个岗位都有位置,包括领导岗位也在其中。
    最后梳理出九大系列,包括管理系列、护理系列、药剂系列、医技系列等等。根据28项因素1000分的评价标准,越重要的岗位分值越高,当时评出的分值最高的岗位是700多分,最低的200多分。
    岗位评价的目的就是要确定薪酬,根据岗位评价医院做了岗位绩效工资的梳理。每个季度评价一次,年终再进行一次总评价。在九大职系的基础上,每个职系又分为不同的等级,每个等级里又分为不同的档次。比如财务职系里面,审计员是最高的,是A等,其次是财务主管,C等是住院处的组长等,最低一级是收费员,收费员和审计员之间相差6级。同一个岗位,有一个奖金范围,在奖金范围内有不同的档次。比如说住院医师分为5档,全院的住院医师奖金都在这5档间浮动。以前,同一个科室大家都拿相同的奖金,现在却不一定相同了。
    目标考核系统化
    绩效管理的建设不是只制定出岗位和薪酬就可以了,同时需要组织一个考核系统。
    陈科长说：“我们实行逐级考核。比如说主管院领导负责所有科主任的考评,各科主任则考评自己的副主任医师和主治医师,主治医师考评住院医师,护士长一般由科主任来考评,护士长负责考评护士,这是一个流程。”
    考评也是双向的。考核项分绩效、工作态度、工作能力、管理协作四大类。绩效包括科室目标、任务绩效,工作态度要考评员工和科室工作的积极性、工作责任心和纪律性。工作能力要考核能力素质、专业知识技能。管理协作要通过绩效管理、工作作风体现出来。考核表的设置流程,就是先设立科室目标,做出科室目标表格,同时设立科室负责人绩效考核表,给科室负责人一个绩效考核的流程。
医院领导、人事科、党办、院办人员成立薪酬与绩效管理委员会,分解院目标为科室分目标,确认分管各科室目标。大家共同商量指标,保证最后确认的目标能够发挥院领导和科室两方面的积极性。
科室目标建立有很多方面,需要根据每个科室不同的情况有针对性地制定发展目标。比如有的科室科研比较弱,但在管理上自成一套,那么就在科研上提高要求,而管理上就不过多地要求,主要从学习与发展、内部运营和财务等方面来提出目标。
    陈科长认为,目标的认同特别重要。“我们今年头三个月实际上是在商量科室目标的事,我们跟每个科室主任谈话,采取协商的办法。不能把院里的意志强加给科室主任,也不能让科室主任的个人想法左右医院。这个过程中重点是要做好思想工作。”
    每出现一个问题,考核小组都要做研究。考核目标具体到个人,那么到底医院直接考核到个人还是科室主任来考核？考核小组研究后决定应该把权力下放到科室,因为科室是有活力的,科室人员在相互竞争中相互合作,让科主任有一定的考核权,可以激发科室活力。
医院以前也有一套绩效考核机制,虽不完善,但也有其合理的一面,是全部摒弃？还是有效地利用？考核小组研究后决定把两套机制整合到一起,把以前的看成一个片段,把现在的看成系统,把片段抽取出来,放进系统里。例如以前医疗护理考核指标,细分为1000分,哪一点做的不好就扣5分,这是很好的医疗质量监督指标,现在把他放进分目标里,作为质量监督的一个环节。
    要实现考核目标,科室就要制定行动方案。医院的工作是能最大程度量化的,但是科室的工作怎么量化？总不能规定护士每天打多少瓶吊针吧！科主任到底如何给科室人员下指标？考核小组考虑后决定,能量化的就量化,不能量化的就细化,能定量的就定量,不能定量的就定性。并让做得比较好的科室主任给别的科室主任讲解具体做法。
经过考核,医院的每位员工都有一个得分,多数人得分中等,得分特别高的人比较少,得分特别低的也比较少。这也正是医院要实现的目标：让中等水平的员工尽可能地增多,把最好的员工稳定住,尽可能减少表现差的员工数量。
观念转变最重要
    绩效考核最重要的是思想转变。全面的培训非常重要,因为培训是改变大家观念的手段。
陈科长说：“一开始大家脑子一片空白,虽然有咨询公司来做过培训,可是在具体操作中到底应该怎么做？医院决定由人事科负责做培训,结合具体情况,用大家都能听懂的话来告诉大家,你遇到的是什么问题,应该怎么处理。大规模的培训不太现实,所以就先把科主任、支部书记、主治医师、护士长都纳入到培训中来。由他们再组织科室培训。另外,告诉大家如果谁有疑问,可以直接到人事科来问,这种日常疑问的解答和交流也是变相的培训。”
    以前有的科室一碗水端平,干多干少一个样,或者谁与领导关系好奖金就多一点。现在不同了,大家收入拉开了。许多人一时难以接受,这就需要做思想工作。陈科长说：“除了科主任、人事科经常做工作外,院报、信息刊物经常做宣传,写明为什么这样做,对医院的发展有哪些好处,个人会如何受益,并强调谁的奖金减少要更多地检查是不是自己做得不够好。”
    实行绩效管理后,护士和医生的档次拉开了。以前护士和医生的基本奖金差不多,如果这个科室总收入多,这个科室的护士收入也就多。现在只要是护士岗位,不管你在哪个科室,只要完成了本职工作,收入都一样。护士的群体利益虽然受到了一些影响,但有利于整个医院护理人员的调动。
在前期培训和动员的基础上,医院选了7个有代表性的科室做试点。选择的科室一是有代表性,再有科室主任群众基础要好,有领导力,出现问题能够顺利解决。
经过6个月的试点,今年初地坛医院从医疗质量、服务意识、科研意识、收入结构、成本意识到协作意识都取得了满意的效果。病人的满意度得到了提高。医院总收入、病例质量等也有了大幅度的提高,药品比例亦得到了控制。  
职工有了努力方向,干好干坏有了标准。干得好,领导看得见,奖金有体现。出了问题能及时发现,及时改进。职工知道了自己的工作在全院工作中的重要性,自己工作的好坏不仅影响个人,还直接影响科室以及医院目标的实现,自己的成绩也受他人工作完成好坏的影响,因此不仅要自己干好,还要帮助其他人一起干好。
    目前,绩效考核已经在全院铺开。毛羽院长深知,绩效管理是一个体系,需要完善的过程。“我想这个体系的完善不是通过一年两年就能实现的。但是在这个过程中,中层干部的执行力会得到锻炼和提升,他们能否自觉地去做绩效管理的工作是这项改革成败的关键。”