2010年事业单位将全面实施绩效工资。对于有些长期“吃大锅饭”，从未启动过绩效分配的公立医院来说会感到有些茫然，既不知从何入手，又怕引起员工情绪波动。我们认为在操作的过程中一定要迈好几道难迈的坎儿。
　　领导班子统一认识，统一行动  坐而论道，光说不练是不行的。方案一经启动就要坚持。改革在某种意义上说是一场革命，非强势推行不可，领导班子的决心是至关重要的。方案未启动前要做大量的宣传解释工作，使估计的问题解决于萌芽状态。方案一经启动，各种各样的反应会纷至沓来，有时要硬着头皮顶着，领导班子成员必须配合做好相关的“软化”修复工作。
　　方案不能追求完美  把方案一次设计成功的主观愿望是好的，但是医院岗位多，部门多、人员复杂。方案没有好坏之分，只有利弊权衡，利多弊少，多数人满意就可以试行。一个让每一个职工都满意的方案是不可能的。绩效改革不可能一步到位，但方案要在实践中不断完善，既要小修小补，又要适时地动些大手术，升级换代，与时俱进。
　　方案试水  在实施技巧上可选择一两个科室先行一步，新旧两套方案并行（犹如医学试验中设立的对照组），运行一段时间后，科室自然会选择对自己有利的方案，以点带面才会顺畅。在执行中管理者要重视业绩辅导，帮助努力践行者成功。
　　经济效益与社会效益并重  以经济为主体的绩效方案见效快但不持久。要善于打组合拳，激励点是全方位的，激励方法是多样性的，不能用一个简单的方案来对付一个复杂体。如非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等，运用上述这些方法对主体方案予以修复、补充、弥补，使方案变得更加全面、有效，既实现公立医院公益性指标又兼具经营活力的双重目标。主体方案要解决大多数科室的问题，但主体之外还要有激励措施显示差别，没有差别就没有公平。如对科研工作人员和新技术项目开展等复杂劳动的激励。
　　管理者利益水涨船高  医院高管和机关职能科室管理人员的薪酬水平要略低于临床一线，设计时不能首先考虑自己的利益，只有少数人得利的方案注定会失败。低于一线也不是一刀切，如医务科就要高看一等、厚爱一分。
　　绩效方案符合医院的总体发展战略  省情、市情、院情各不同，医院的起点不一样，社会经济发展水平不平衡。医院必须根据自己所处的位置和发展阶段，对临床、教学、科研工作的激励力度有阶段性地侧重。如处于发展阶段的医院可偏重于临床激励，三级医院和附属医院可偏重于教学和科研。
　　改革的本质是利益的调整和再分配，从未启动过分配上的改革、积累较少、财政补贴不到位的医院尤其要搞好增量改革，关注并改善个人绩效增长缓慢的群体和既得利益减少的群体；吃大锅饭吃惯了的人害怕改革，承受力差。管理者要承诺绩效改革的收入只会增加，不会减少，照顾多数人的利益，不要太急，分步走，渐进式，才能走得和谐、稳妥。