仅仅工作一年，老董拿出的业绩和拥有的评价对他是毁誉参半。

　　"人力成本比去年下降20%，广告成本比去年下降25%，门诊量从46%上升到92%，患者满意度从28%到75%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间上升到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。"再三看着刚刚草就的总结报告，作为全国著名医院管理人的老董意气风发，想象着明天在协和医疗集团董事会医院工作汇报会上，各位董事、股东投来的嘉许的目光，心里就美滋滋的……

　　老董是在去年空降到协和医院的，之前是一家国有三甲甲等医院的院长助理，有多年的医院人力资源管理、经营管理经验。协和医院董事长卓国昌先生通过层层关卡把他挖来的。

　　卓国昌先生是协和医院创始人，同时也是一位专注于医院集团投资方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，卓国昌先生管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。

　　协和医院是一家大型现代化的综合医院。拥有以留学国内外的高级专家为首的内科疑难病、妇科疾病、泌尿外科疾病、肿瘤专家团队，并设有现代腔镜诊疗中心、泌尿生殖医学中心、妇科肿瘤治疗中心、内科疑难病康复中心等诊疗机构。

　　随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，协和医院出现持续性亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉
老董空降加盟后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用一切经营管理工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:
　　1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
　　2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。
　　3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。
　　4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。
　　5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。
　　6、考核指标的脱节性：65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层及普通员工参与不够。
　　7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。
　　8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇，相对于其他医院，福利待遇较低。
老董通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：
　　1、员工对考核定位的模糊与偏差；
　　2、绩效指标的确定缺乏科学性；
　　3、受领导的主观印象影响较大；
　　4、考核周期设置不合理；
　　5、考核的动态性差；
　　6、绩效考核与薪酬体系结合不紧；
　　7、考核缺乏公平性。
　　经过一系列的调查与研究，老董对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
　　1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
　　老董非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
　　2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
　　（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的绩效考核指标并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的绩效考核指标，并确定特殊性绩效考核指标；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量；
　　（2）明确考核对象和考核主体部门；
　　（3）医院月度各个科室主任考核量化。
　　3、医院考核硬性规定：
　　订定员工奖惩制度60条（略）
　　值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，针对各个部门的特点，老董制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。

铁腕治理
　　然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。
　　当此时此刻，老董回想起这一年的风风雨雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。老董回想起当初制订企业化改进方案时，脸上露出笑意，"执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！"