（本文作者：解放军第155医院 徐祖铭等）
    在推行规范化管理过程中,借鉴军地医院先进的管理经验,在规范管理模式上求突破、规范管理机制上求系统、规范管理手段上求创新、规范管理绩效上求深入,在新的起点上,不断创新医院管理理念。
    1　统筹规划　不断提升规范化管理层次
    为了确保规范化管理有序推进、取得实效,坚持在思想认识上抓统一、在推进改革中谋创新、在解决矛盾中求突破、到工作一线去抓落实,认真筹划、严密部署、稳步实施。
    1. 1　统一思想认识　应该说,并不是医院所有人员都能从一开始把思想统一到规范化管理的认识上来。少数人员片面认为,推行规范化管理,无非节约开支、减少浪费,搞好了可以多发奖金,有“向钱看”思想,认识深度不够;部分科主任认为只管看病,其它的事情与己无关,认识角度过偏;甚至有少数人员因利益调整,思想上存在抵触情绪。针对这种情况,利用常委会、院周会、全院大会等时机,反复进行专题宣讲,学习领会胡主席关于科学发展观一系列指示精神,正确把握规范化管理的重大意义和本质要义,摆事实讲道理,不断提高全院人员对规范化管理的思想认识;我们还通过局域网、专题展板、宣传橱窗、横幅标语等媒介和途径,强化随机教育,营造浓厚氛围。通过多层次、全方位的教育引导和宣传发动,使大家感到规范化管理是促进医院建设发展的一个“重头戏”,势在必行,不是搞不搞的问题,而是一定要搞好的问题,切实增强责任感和紧迫感,形成了积极支持、衷心拥护、全员参与的良好局面。
    1. 2　强化组织领导　推行规范化管理,是加强科学管理、实现医院全面建设内涵发展的重要举措。为确保抓紧抓实,党委成员思想统一、态度坚决,把规范化管理作为头等大事来抓。在领导体制上,成立以院长、政委为组长的领导小组,以行政管理部门人员为主的各类管理领导小组,其中包括医护质量、合作项目、医德医风、为军服务、清产核资、物资采供、信息运行等各类小组13个,对这项工作实施有力的组织和督导。在工作落实上,按照“先推开后规范、先机关后科室”的工作思路,部署动员、调查摸底、调整理顺、考核验收,一环紧扣一环,保证改革工作的有序运行、稳步发展。在工作重点上,紧紧扭住医德医风、为军服务、合作项目、清产核资、物资采供等6个方面,进行建章立制,规范管理流程,创新运行机制,构筑信息化平台,确保管理改革落到实处。在推行过程中,对遇到的矛盾、困难和问题,搞好部门间协调配合,主要领导亲自出面协调解决,在人力和经费上给予倾斜, 确保工作扎实有序推进。
    1. 3　完善配套制度　在推进规范化管理中,坚持边实践、边探索、边突破,对实践中摸索出的有效做法及时以制度形式予以规范,先后制定了各类管理制度和配套措施52项、革新管理流程27项,创新构建了以信息化技术为支撑的规范化管理运行体系;重新核对登记各种医疗仪器787 台,清理登记设备总值1. 74 亿元,并对8 687项医院营产营具、器材维修和消毒供应的服务项目、价格进行了界定,在院内公开明码标价;按照“谁受益、谁承担”的原则,规范成本和消耗的分摊办法,以收益为依据,实行总量控制,搞好内部调节,防止盲目攀比、无序增长。
    2　明确重点　不断创新规范化管理流程
    推行规范化管理,是加强科学管理、提高医院建设质量效益的有效途径,是在“十一五”实现保障更有力、创新更有效、管理更规范、效益更明显,推动医院全面建设的重大举措。
    2. 1　创新规范经济管理流程　在推行规范化管理中,以提高质量效益为主题,以经济管理为核心,大胆创新实践,改变过去单纯以毛收入衡量工作业绩、评估建设成果的做法。一是精细环节。细节诠释理念。根据不同的工作性质和岗位职责,把全院划分为43个核算单元,其中,直接医疗类科室划分为19个,医疗辅助类科室划分为6个,行政管理类18个,明确责权利,确保层层参与。二是优化结构。结构决定效果。规范化管理一年来, 集中采购率达92% , 营房物资综合差价率38. 7% ,办公用品综合差价率36. 8% ,电器类物品差价率28. 9% ,节约经费约218万元,有效地降低采购成本。三是革新流程。流程产生效益。实施全过程全封闭式信息数据管理,广泛应用现代管理方法和技术手段,对物流实行数字化智能化控制管理,采用了国际通行的“条形码”管理、“零库存”集约式配送,目前已对200余种行政消费性物品和后勤保障性物资全部实行集中采购、集中配送。
    2. 2　创新规范质量管理流程　质量就是生命。针对新时期新情况新问题,在质量管理上求创新、抓规范。一是规范教育管理。坚持每年3～4月份作为质量管理教育整顿月,根据质量管理现状,针对存在的问题,每年确定一个主题,逐步深入,形成系统,正面灌输,打牢质量管理思想基础。二是规范动态管理。医院成立了“五委一组”,明确职能,区分责任;加强医护质量动态监督,每天下科室跟班,每周进行大查房,每月组织病案质量小组会议,每季进行病历质量讲评;严格落实“三级”查房制度,进一步完善术前、疑难病历和死亡病例讨论制度,提高医护质量水平。三是规范行为管理。明确文明用语和服务忌语,大力提倡“三声”、“五心”和“六提倡、六检查、六反对”。2006 年,在上海市行风办组织的医疗综合服务质量满意度万人函调中,本院门诊及住院患者满意率达为95% ,同比上升3个百分点。门(急)诊人次和出院人次比2005年分别上升了16. 72%和7. 6%;与去年同期相比,医院住院患者平均医药费下降5% , 每床日均收费水平下降2. 3% ,把实惠让给患者,树立了较好的社会形象,促进了医患关系的和谐,产生了良好的社会效益。
    2. 3　创新规范合作项目管理　通过规范化管理,医院建立了“五个统一”的工作规范。一是统一准入条件。明确合作项目必须符合军、地行政部门的有关政策规定,合作方应具有独立法人资格并有直接或间接从事医疗管理经验;规定合作收入不得超过科室总收入的1 /2,投资项目一次不少于400 万元、总额不超过医院净资产的30%;设备、技术合作分别不超过8年、5年,医院首期收益不低于项目同期净收入的30%。二是统一进出程序。任何新设合作项目进入,必须按照可行性论证、效益评估分析、医疗安全性等方面进行先期论证,经医务处初评、专家论证、合作项目管理委员会审核、常委会研究、上报审批等步骤,方可启动项目;合同的终止,必须经医院合作项目管理委员会审核并签订协议,经常委会集体研究决定。三是统一合作文本。按照“不违规、不吃亏”的要求,制订统一的合作项目文本,做到规范统一、格式统一,使之更加符合法律要求、更趋于完善合理。四是统一管理制度。人员统一纳入医院聘用制人员管理,自身不设任何形式的管理组织;购置药品由医院统一招标,超过1万元的医疗设备必须在医院器械科备案;财务实行独立核算,纳入医院财务管理,实行“一个口袋”进出。五是统一考评机制。每季向合作项目管理委员会作一次工作报告,重点汇报医德医风、医疗安全、业务管理等方面的情况;管理委员会每年组织一次综合考评,按照量化标准评出优、良、中、差四个等级,视情进行通报和研究合同终止;设立“综合风险资金”、“个人信用担保金”,结合实际加大奖惩力度,使之成为防范遏制合作项目医疗纠纷的有力“杠杆”。
    3　科学发展　不断调整规范化管理机制
    机制调整顺,活力自然来。落实科学发展观,走内涵发展的路子,最大的改革,是机制改革,最需要的创新也是机制创新。
    3. 1　在机制配套中　牢牢把握“全、准、实、细”四大原则　一是要素要“全”。就是把医院管理工作的方方面面,如财经管理、医护质量、合作项目、安全管理和人员管控等全部列入规范化管理范畴。二是定位要“准”。就是按照业务和管理属性进行分类,明确规范化管理各项工作内容界限,健全完善与规范化管理相适应的核算、管理、考评、责任追究等一系列制度。三是效果要“实”。就是针对“瓶颈”,集中组织力量进行系统梳理,为精确管理、量化考核提供依据,按照层次管理原则,一级抓一级,一级对一级负责,逐级抓好落实。四是分解要“细”。就是实行按职施管、按岗问责,建立岗位负责制,将管理的目标、任务和责任细化分解到每个部门,落实到具体人,谁主管谁负责,管好自己的人,做好份内的事,防止管理层面的工作变成决策层面的问题。
    3. 2　在机制运行中　始终坚持“权在党委、事在部门、钱在财务”的原则　党委统一调控所有经济活动。财经管理中心独立于医务部门和院务部门所属人员的组织和行政关系,业务工作由相关部门、科室提出承办意见,按照规定程序和审批权限,进行统一办理。物资采购中心隶属于医务处,负责汇总上报各类物资采购需求计划,具体组织实施;财经管理中心下属财务办负责结算支付。人力资源中心隶属于政治处,承担起医院与地方人事部门、人才交流中心的沟通联系等功能,全面负责聘用人员的录用、职称晋升、档案管理、社会保险金缴纳等。
    3. 3　在机制考评中　要重新调整考评要素　构建考评平台,明确考评时段,落实定岗定责,明确任务分工,搞好协调配合,防止形合实散,杜绝考评中的多头运行现象。如财务管理考评、经济管理考评、质量管理考评、卫勤战备考评等,依托一体化信息平台,各环节在相关领域逐步实现集约化一体化管理,实现质量管理更加科学、资源配置更加合理、保障功能更加完备、管理效益更加明显。
    推进规范化管理,还有很多问题需要进一步研究解决。我们在取得了一定成绩和成效的同时,深感探索之路任重道远。面对新形势新任务,机遇与挑战并存,我们将以此次会议为契机,继续深化巩固已有成果;针对新情况新问题,以更高的工作标准和参照体系,拓宽思路,求真务实,扎实工作,变挑战为机遇,不断推动医院建设又好又快发展。

来源：中国医院数字图书馆