医院流程化管理是借鉴工业界业务流程管理的模式提出的新模式,其目的是全面提高医院在市场中的竞争力。所谓业务流程管理(Business Proceed Management ,BPM) 模式是将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。医院流程化管理正是借鉴了这种思想,致力于大幅度的提升医院的工作效率和医疗质量。
    1 　医院流程化管理的概念、特点
    医院流程化管理就是一种以流程为导向,从医院战略和患者需求的角度出发,以极大提高医院工作质量、效率和患者满意度为最终目标的管理、控制模式。医院流程化管理所强调的管理对象是流程。所谓流程是指一组结合在一起的相关工作。医院流程化管理要求我们设计和改造流程,把医院事务全部纳入标准流程,避免随意性,最终大幅度提高效率和质量。总体来讲,医院流程化管理具有以下几方面的特点。
    1.1 　医院流程化管理不再一味强调科室分工
    医院是一个系统性强的机构,而且其具有医护人员相对独立进行工作的特点。但目前各科室、各专业仅有各项相对独立的标准,无各专业之间的密切协作与沟通,这样往往会造成由于某一环节的失误而最终导致医疗质量不高与医疗费用的增加。就目前情况来讲,各专业科室之间缺乏协调,没有专人负责协调各项医疗服务和卫生资源的有效利用,浪费了卫生资源及病人的经费和时间。
    在流程化管理过程中,病人的就医过程被当作一个整体的流程进行管理,打破了科室间的界线,突出了全程化的概念。各科室只是作为整个就医流程的一个环节,各环节都要为整体服务,从大局,即病人整个医疗过程以及效果着眼,以让病人获得满意的医疗服务为最终目的。在这个最终目的的统一下,各诊疗环节加强了整体思想的认识,从而能提高整个医疗过程的绩效。
    1.2 　流程化管理更注重以患者为中心
    在医院流程管理过程中要注重的主要结果是病人的满意度。医院管理的重点也应转变为以病人为关注焦点:即按患者的需求取代医院方便性来制定任务和流程。流程化管理的最终目的是让患者满意,这就需要改变陈旧服务模式,确立以人为本的服务宗旨,树立起“医院为社会服务、医生替患者着想、医疗让群众满意”的服务理念。
    1.3 　流程化管理注重过程效率
    在以往患者的就医过程中,医务人员往往按自己的临床经验随意延长病人的住院天数或者由于医务人员责任心不强、经验不足以及业务水平低,导致未能及时给予病人恰当的治疗护理措施,从而延长了病人的住院天数,提高了住院费用。这样不仅给患者带来了沉重的经济负担,使医患关系紧张的程度进一步加大,而且对于现有的医疗资源也是一种浪费。实施流程化管理可以对每个病种的恢复过程及每个服务项目的完成过程在科学统计分析下,进行更为细致、有效的标准化时间流程的制订和控制,从而节约时间、人力、经费与资源。避免了仅靠医务人员的敬业精神以及责任心的支持,被动或自觉地执行各种医疗护理措施,提高了整个医疗过程的效率。
    1.4 　信息工具是流程化管理的重要辅助手段
    在流程化管理中,利用先进的电子技术和网络是非常重要的。当前,计算机技术、网络化技术、多媒体技术、现代通信技术互相结合并广泛应用到各个领域,信息资源的载体更加先进、多样化。因此,将计算机引入门诊流程、病历档案记录和管理等医疗过程就显得十分必要。在信息工具作为辅助手段的前提下,各个医疗环节的执行者和管理者都能方便快速的获得最新的信息,利于其执行和决策。并且信息工具能够将整个医疗环节联通起来,这对于流程化管理起到了重要的辅助作用。
    2 　与传统的医院管理模式比较
    传统医院管理模式的主要特点可以总结为:管理体系是一个重叠、交叉的多层次的行政管理控制体系,管理层面则以控制和协调性的工作为主,不仅有损积极性而且扼杀了一部分创造力。而医院流程化管理从医院战略和患者需求的角度出发,以流程为管理对象,从而大大提高了医院的工作质量和效率。两者存在明显差异。
    2.1 　关注重点不同
    医院流程化管理关注的是医院战略总目标,将医院的行为视为一个总流程下的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调、目标化。职能管理关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。各部门或部门内个人分别按自己的方式工作,各部门目标不统一,无全局观念。
    2.2 　时间观念不同
    在流程化管理中最重要的标准是时间。每一件工作都是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,上一个环节的完成是下一个环节开始的保障,这样也有利于环节间的互相监督。职能管理中时间标准一般是由该医院领导临时确定的,导致了标准的随意性,也大幅加重了主管领导的工作量,导致整体工作效率大幅降低。
    2.3 　方式灵活程度不同
    以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造,这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化,这样医院就可以根据市场变化较容易地进行业务流程再造。在职能管理模式下的管理变革在实际操作时也只能是部门的重新划分、职能的重新调整和人员的简单增减等,不能彻底的根据变化进行改革而且改革过程复杂。
    3 　医院流程化管理实施的保证
    3.1 　医院文化
    实施流程化管理要加强“以病人为中心的”医院文化建设,使医院的每一个工作人员都能意识到其所做的一切都要本着对病人负责,让患者满意这一基本原则。医院文化建设要切实的发挥医院文化对员工的导向、激励以及凝聚功能,使员工的思想观念和行为追求与医院的目标一致,使人们不折不扣地为实现医院特定目标而努力;使员工从内心深处自觉产生为医院的生存和发展顽强拼搏的献身精神;使员工产生对医院目标的认同感、责任感,潜意识地对医院目标产生凝聚力。
    3.2 　人力资源
    人力资源是决定医院在竞争中成败的一项关键因素,医院的流程化管理建设更不能离开人力资本的保证。医院如果要想在人才资源的开发和利用上取得成绩,就必须抓好人才队伍的培养,引进所需的专业型人才,并对其进行合理的管理,发挥其主观能动性,提高绩效。因此,医院要建立“以人为本”的管理思想,打造医院核心竞争力。
    3.3 　信息技术
    医院流程化管理必须以信息技术作为保障,医院要建立医院管理信息系统,这是实现医院信息化、提高医院工作效率、提高医院经营管理水平和提高医疗服务质量的重要途径。同时医院还要注重其信息资源的共享性、真实性、可靠性、完整性、及时性以及大容量性。有了信息技术作为保证,可以控制门诊、住院等医疗流程,同时可以优化流程,实现流程化管理。
    3.4 　过程实施
    在流程化流程的过程实施当中要选取医疗过程的关键流程来进行优化,如降低效率的瓶颈环节、病人最关注的环节、不合理的环节、最易再造的环节等。在实施过程中要从患者角度出发,从就医流程角度出发,从细节入手,抓环节,及时改造不适应患者需求的流程。
    4 　以门诊流程为例,医院流程化管理解决方案
    在目前的门诊过程中病人的大多数时间花费在了非医疗环节,如排队等候,而真正就诊的时间仅仅为其所花费时间中的一小部分。在这种情况下,不仅因患者不满意而进一步加重了医患矛盾,而且医疗资源也并未得到充分的利用,形成恶性循环。如能在关键的环节实施流程化管理,就可以大大缓解这种状况。我们不妨将门诊患者就医分解为导医、挂号、候诊、诊疗、检查、取药、收费等基础流程,从而对每个流程实施监控,实现流程化管理.

这一方案充分运用了计算机网络技术作为优化门诊流程的基础,同时医院在候诊室、收费处、取药处等设置电子显示屏、导医、咨询人员,方便患者及时了解信息与咨询,将医生从与非医疗相关的活动中解脱出来。本方案从简化门诊环节、医生书写、处方和检查申请单着手,变病人持各种单据等候为在病人到达前相关人员已根据通过网络传送的信息着手准备,减少了病人等待的时间,使目前病人平均就诊时间缩减;变“人挨人排队”的现状为座在椅子上观看电子显示屏等候,解决了病人看病排长队的老大难问题,提高了医护人员的工作效率,也减少了医疗差错,提高了医疗质量。同时对病人病情的及时记录与病历的更新与保持,有助于保证病人在机构内部能够获得连续性的医疗服务,使得将医疗服务真正转变为“以病人为中心”。
    最后,在实施高品质的医疗服务流程中,要有健全的管理机制,强调制度的落实,更要强调任务的完成和目标的实现,强有力的组织措施和合理的激励机制是能否实现高品质医院服务流程的重要保障。