（本文作者：89医院 刘立平）
    “非典”、禽流感过后, 引发了我国公共卫生事业乃至医院对危机管理的重视。但就医院管理现状看, 仍然存在危机意识不强、观念滞后, 组织建设、机制建立、应对策略缺失等现实问题。面对激烈的市场竞争以及医疗卫生制度改革的严峻形势, 医院要实现又好又快的科学发展, 必须强化医院危机管理, 把握规律、加强防范、从容应对, 并从中创造发展机遇。
    1 危机与医院危机管理的界定
    1.1 危机的含义对于危机的认识, 有许多不同的表述。时淑娟等认为, 危机是人生活中的偶发或突发事件, 是一种能够带来高度不稳定性和高度威胁性的、特殊性的、不可预测性的、非常规性的事件。有学者提出, 危机是指危及公司形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。英文韦伯辞典对危机的定义是: 有可能变好或变坏的转折点或关键时刻。也就是说, 危机是严重影响到医院生存、发展、信誉、形象, 带来重大损失和损害的灾难性事故或事件。
    1.2 危机与风险的关系两者既有密切联系, 又有很大区别。风险往往是指事件发展的不确定性以及损害性, 尤其是在医疗实践中, 风险无处不在, 它贯穿于医院经营和医疗活动的全过程。比如, 在开展新业务新技术时, 会造成一些已知或未知的副损伤; 应用药物, 可能发生过敏反应; 长期卧床患者, 可能造成压疮, 等等, 都是风险。吴红等提出, 在医院经营过程中, 没有风险就没有回报, 说明了风险存在的普遍性和现实性。而危机则是给医院造成重大损失或损害的灾难性事故与事件, 它既可以由风险发展而来, 也可由其它因素造成。虽然发生危机事件要比风险事件的概率少得多, 但其危害和后果要严重得多, 决不能等同对待。
    1.3 危机管理危机管理学是决策学的一个重要分支, 是一种科学管理方法, 是对各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程。其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。危机管理划分为危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利六个阶段, 诺曼·R·奥古斯丁强调, “每一次危机的本身既包含导致失败的根源, 也孕育着成功的种子, 发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓”。
    1.4 医院危机和医院危机管理所谓医院危机, 从字面上理解, 即是医院面临的危险与机遇。任何危及患者和医务人员身体健康和生命安全的事件, 对医院的生存、发展、稳定构成威胁, 社会信誉和公众形象构成损害, 都属于医院危机的范畴。危机不仅意味着威胁、危险, 更意味着机遇。医院管理者为应对各种危机, 运用科学的管理方法所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程就是医院危机管理。
    2 医院危机的表现类型与特征
    医院危机有多种不同分类方法, 田军章等将危机分为常态危机和突发危机两大类, 前者包括医患冲突危机、医院运营危机、医院竞争危机和医疗卫生政策危机, 后者则包括疫情、灾情、伤情等引发的危机。时淑娟等将其分为经营危机、管理危机、公共形象危机、违法危机、自然灾害危机及社会环境危机。詹俐根据医院危机管理的内容, 分为医院经营环境性危机、医院公共关系危机、医院人力资源危机和公共卫生突发危机。对现代图书馆的人才危机、资源危机、经费危机、心理危机、安全危机和服务危机的分类方法, 可资借鉴。无论哪种分类方法, 目的都是研究医院危机发生发展规律, 采取积极策略加以应对, 避免或减少由此造成的损失或破坏。医院危机具有不可完全预知性, 进展的时间紧迫性, 可能会有的严重破坏性, 爆发过程中高度不可控性。黄太洋等将其归纳为4 个管理特征, 即突发性、破坏性、紧迫性、公众与舆论的关注性。由此, 对医院危机防控提出了明确要求。
    3 医院危机管理的必要性与紧迫性
    3.1 认清医院危机的普遍性一是当前我国正处于医疗卫生制度改革的关键时期, 一些政策措施进行着重大调整; 同时, 随着社会法制化进程的加快, 医院对医疗卫生政策比过去任何时候更具依赖性。也就是说, 医院来自于政策性危机骤增, 医院在政策性危机面前脆弱性更大。二是国家经济体制改革进入关键时期, 各种社会矛盾不稳定性增加, 医疗卫生与社会人群的切身利益息息相关, 容易成为社会关注的焦点, 引发危机。如对看病难、看病贵的社会现象, 往往集中反映在医疗卫生行业, 医患矛盾容易激化引发危机。三是医疗行业属高技术、高风险、高专业性行业, 风险如影随形, 无处不在。越是在患者病情危急的情况下, 越需要采取一些高风险的诊疗措施, 而无论是患者、医务人员、主客观因素等某一环节出现偏差, 都可能使风险转化为危机。
    3.2 认清医院危机的破坏性医院危机的破坏性是不言而喻的。一是经济损失巨大。美国医学研究院1999 年的报告指出, 全美每年有4.4 万～9.9 万人死于医疗差错, 超过车祸、乳腺癌和AIDS, 经济损失达170 万～290 亿美元/年。我国医院感染发病率平均为8%左右, 我国药物不良反应发生率占住院患者的10%～30%, 每年因此死亡近20 万人。二是破坏具有持久性。1993- 12- 22 发生在潍坊某医院的手术“错位”, 给一个需做心脏手术的患者摘除了扁桃体, 而要行扁桃体手术的患者却做了心脏手术, 造成轰动全国的事故, 此次危机对该院的影响长时间无法消除。三是破坏拥有的多重性。医院危机对医院发展的破坏性不仅是长期的, 而且损害是多方面的, 包括信誉形象、学科建设、发展后劲、服务效益等, 决不能等闲视之。2006 年在深圳市山厦医院因一名车祸伤患者, 术后第17 天准备出院时突然死亡而引发危机事件, 医护人员戴钢盔上班, 其破坏性不仅仅限于一起严重医疗纠纷。
    3.3 认清医院危机的复杂性“12.23”开县井喷事件, 造成243 人中毒身亡、2 142 人入院治疗, 65 000 人被紧急疏散、直接经济损失超过6 400 万元, 被国务院事故调查组定性为“特大责任事故”。这一危机事件严重性不仅在于其损失的程度, 更在于对公众健康的危害程度。在坚持“以人为本”理念的今天, 生命健康权是公民最大、最根本、最直接的权利。医院是为公众生命健康提供服务的这一基本属性, 以及疾病本身的复杂性、诊疗手段的多样性、患者个体的差异性, 决定了公众对医院危机事件的关注性, 同时构成了医疗行业固有的高风险性和医院危机的复杂性。当前医院面对的相当一部分医疗纠纷, 在诊疗过程中院方并没有过错, 但最终的结果却让院方感到委曲和无奈, 因为公众往往更同情患方。这种现象除加快完善法制化建设进程外, 更主要的还是医院要正视现实, 改进服务, 加强危机管理。
    3.4 认清危机管理的滞后性目前, 一方面, 医院疏于防范。尽管在SARS、禽流感等重大疫情后, 社会开始重视公共卫生危机防控体系建设, 医院也进行了反思, 甚至有针对性地制定了应急预案, 但总体看来, 医院管理者的危机管理知识匮乏, 危机意识淡漠, 医院防控措施不全面、不到位, 改革创新紧迫性不强, 经营理念、服务模式、管理手段不能适应发展需要。危机一旦爆发, 或者惊慌失措, 或者被动应付, 应对危机的组织机构不健全, 组织不起有效的应急处置与公关攻略。另一方面, 医院危机管理环境有待进一步创造与完善。美国航空安全报告系统建立有第三方独立管理、专人分析和反馈、保护个人信息和无惩罚4 个风险信息收集的保证体系,值得借鉴。而当前有的医院之所以报喜藏忧, 息事宁人, 关键还是怕上级批、员工怨、媒体报, 到头来单位受损失, 领导进步受影响。这种不科学的管理模式和处理方式, 对整个行业的危机管理十分不利。
    4 医院危机管理策略
    医院危机管理基本可分为事前、事中、事后三个阶段予以应对, 也就是要搞好危机预防、危机处置和善后恢复。危机不仅具有破坏性和灾害性, 处置得当也可创造发展机遇, 危机变转机。因此, 在医院危机管理中要始终贯穿积极行为准则。
    4.1 危机预防从思想、组织、预案、机制等各个方面建立起医院危机预防体系。一是要强化全员危机意识。“人无远虑, 必有近忧”。通过多种形式强化教育培训, 增强危机防范意识, 居安思危, 未雨绸缪, 使每位员工牢记“安而不忘危, 治而不忘乱, 存而不忘亡”, 让规避危机作为自己的基本职责。二是要健全专门组织。从医院到社会都应当建立健全专门的危机管理组织机构, 明确责任, 专职负责危机分析和预警, 提出防范措施, 具体参与危机处置和公关协调。三是要制定危机预案。组织无论大小, 无论是公立还是私营, 都应当建立危机管理预案。针对不同类型的危机, 制定相应的应急处置预案, 有针对性地组织演练, 及时修订完善。四是建立危机管理机制。从分析报告、应急处置、善后恢复, 到公关协调、机遇创造与把握, 都有一整套切实可行的管理机制。特别要建立危机分析模型, 及时做出准确科学地判断; 建立无处罚报告体系和第三方独立管理机制, 实现有序高效运转。五是医院管理者要补齐危机管理“短板”。学习基本理论知识, 掌握危机发生基本规律, 拥有危机处置基本技能, 不断提高决策指挥能力。六是以“常态”危机应对“突发”危机。将危机管理融入到日常建设之中, 时刻保持警惕, 凡事都想到“万一”, 思维上超前, 措施上保障, 防患于未然。
    4.2 危机处置危机发生后, 危机处理机构应以最快的速度启动医院危机处理计划, 采取相应的危机应对策略, 如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略等, 最大限度地减少危机升级。一要快速反应, 争取主动。危机一旦爆发必须快速反应, 有效、迅速地处理, 这样才能化危机为转机。二要隔绝和扼制危机。阻止危机的扩散只有隔绝危机的根源, 这是危机管理的必要手段。三要借助媒体化解危机。正确运用危机公关“5S”原则和“十面埋伏”攻略, 以及有关技巧, 努力缩短危机持续时间, 尽可能控制事态的发展和漫延, 将损失和不良影响降到最小化。建立发言人制度, 及时向媒体和公众公布危机最新处置情况, 并对公众关心的问题作出负责任的解答。发言人既要随时掌握全局动态, 具备与媒体和公众良好的沟通技巧, 还要了解记者、医务人员、患者的不同心理诉求与特点, 善于从他们诉求冲突中找到兼容点, 搭建相互合作的桥梁。在危机处置中, 一切工作都要围绕扼制危机、化解危机、减少损害、创造机遇展开。
    4.3 善后恢复危机平息后, 不能存有“船到码头车到站”的思想, 应该抓紧时间做好善后恢复工作。一要进行危机评估。评估结果作为修订危机预案的依据。危机评估一般分为三步: 彻查危机发生原因并彻底解决, 防止再次引发同样的危机; 评价医院危机管理工作, 找准危机管理存在的问题; 将危机管理中存在的问题综合分类, 对处理危机的决策提出整改措施并责成有关部门逐项落实。二要努力消除影响。继续积极与媒体、权威部门、执法机构密切合作, 搞好正面引导宣传, 展开立体公关, 创造并及时抓住新的机遇。三要搞好内部教育。以认真负责的态度, 将危机的真实情况、处置过程、存在问题、整改措施、经验教训等向员工进行说明, 展开教育,稳定人心, 鼓舞斗志, 改进服务, 提高质量。四要整理资料。将危机管理所有资料进行梳理分类、整理归档、建立数据模型,以便于分析研究, 提供借鉴。

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转自：中国医院数字图书馆 www.chkd.cnki.net