近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备；他们必须持续地运用标杆法，效仿其它医院成功之处才能达成最佳实践；效仿医疗服务市场中各种先进经验以获得更高的效率；他们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手，或者不断寻找新的增长点、开拓新市场等等。
    难道医院投资者或管理者只要遵循以上种种经营管理原则和方法，就可以获得可持续的健康发展吗？事实上，这些医院经营管理原则或作法，只能暂时提升眼前的运营效益，并不能为民营医院成为百年老店提供任何战略上的指引。
    本文旨在打破传统的民营医院经营思路，颠覆传统医疗服务产品(项目)导向、患者需求导向、社会（医患）关系导向三种传统营销战略模式的限制，从医院外部的医疗服务市场竞争中，从医疗服务市场目标受众的心智中，探求和确立一种可持续发展的医院战略优势即战略定位。

一、追求运营效益并不是民营医院的可持续发展战略
   一直以来，在业界得到高度认同的医院，始终自觉坚守或不自觉的吻合以医疗技术品牌为基础的定位，医疗技术品牌是医院战略的内核，始终坚守树立医疗技术品牌与建设医德口碑才是医院品牌立命之本，然而由于当今动荡的医疗政策和不断变化的医疗科技，让竞争日渐加剧的市场环境增加了更多变量，很多民营医院管理者认为：在盈利性医院讲定位太过静态，院长们转而开始抛弃了这一概念。
    过去几年，很多医疗管理咨询（顾问）公司的专家们主观弱化了市场竞争的影响力，简单地认为：中国医疗市场还未完全市场化或未到完全竞争状态，鼓励民营医院投资者们，只需要模仿复制的他人或仅凭以往自身积累的“短、频、快”传统经验就可以得到超出其他行业平均利润的回报。当这一种惯性思维形成定式，被医疗管理咨询公司广泛传播开来，这种思维意识驱使很多医院管理者们产生对医院战略的错误理解，以为竞争对手或自己都可以仅凭广告包装或营销策略，就能很快复制和跟随任何一个医疗市场定位或医院战略，以为可以复制出一个类似品牌，如此得出一个错误的经验总结或管理结论：任何竞争战略优势至多只能是暂时性的。这种认识的扩散是导致民营医院集体陷入恶性竞争的根本原因。
信奉简单的经验信条是非常危险的，这种信奉正在导致越来越多的医院走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽、市场的日益自由化甚至全球化，一些阻碍医疗行业全面竞争的障碍正在消失。然而正如其它许多行业一样，盲目地超级竞争或规模扩张其实是自设陷阱，而不是医疗行业商业竞争模式发生变化所致的必然结果，医院不同于美容院，每个医院都具有唯一性和不可复制性，尤其是综合性的医院。所以类似北京中日友谊医院、301医院、武汉同济医院、北京积水潭医院，这些综合性大医院并不能像美容院一样在全国大量连锁复制出来，除非是把业务做得更简单的专科医院，专注于某一细分领域才有连锁发展的可能性。
    以中国当前所有的人民医院为例，尽管每个医院名称中都有“人民医院”四个字，但医院竞争实力高低是由权威专家、知名科室、技术实力等综合因素决定，因此每个地区的人民医院又是千差万别的。当前涌现的很多大的医院集团（包括政府主导合并的省级人民医院集团或知名医科大学附属医疗管理集团等），其兼并或整合托管并没有给被兼并的医院带来根本的改善，反而因为管理层成长的速度滞后于集团规模扩张的速度，中高层业务管理中衍生出大量的非市场因素，最终导致出现违背市场竞争规律的经营行为，资源分散也将拖垮原本有领先优势的龙头医院的竞争力。
    民营医院决策者以往的经验并不能给医院带来可持续的发展，问题的根源出在哪呢？原因在于医院投资者与管理者究竟有没有清晰认识和充分把握运营效益和战略的区别。对服务标准化、医疗技术创新和响应市场需求反映速度的追求，催生出大量的医院管理工具和技巧，比如医院广告策划与传播技巧、医院全面质量管理、非医疗技术服务外包、医疗技术交流或结盟、医院整体托管、医院再造以及变革管理等。尽管很多医院的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进一步转化为可持续性地赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，医院运营管理工具取代了医院的发展战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的或有机会锁定的战略定位却越来越远了，为了不断寻找新的增长点而尝试不断增加新科室或新项目，因为涣散焦点，让曾今有优势的科室的竞争力逐步丧失，新增长点的利润总额越来越弥补不了主力科室的利润大幅下滑，医院经营走进困局，坠入了一个迷失航向的恶性循环当中。

运营效益对于战略：是必要条件，但不是充分条件
    创造卓越绩效是所有盈利性医院的首要目标，盈利性导向在民营医院尤其突出，运营效益和战略规划对于医院实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
    民营医院唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向患者交付更大的价值，或者以更低的服务成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让医院收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
    各医院之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了推广、接诊、就诊、赢得患者满意口碑，为患者提供增值服务，比如回访离院患者、在院个性化医疗服务项目、培训员工自觉遵循最佳服务准则等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是医院在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自医院选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，医院运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自医院的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动，不是单纯依赖引进几个专家或几套先进设备，更不是将医院发展过度依赖高密集度的广告包装或某阶段营销策略。
    运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，医院要比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使医院更好地利用其投资的做法，比如减少服务的不满意投诉率、减少医疗事故率或以更快的速度、更低的成本提供更新更好的医疗技术或服务或设备。相比之下，战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的医院运营活动。
    各医院在运营效益上的差异普遍存在。有些医院能够从投入中获得高于其它医院的回报，因为它们消除了一些与定位无关或相违背的运营活动，采用了能强化其定位的设备配备、医疗技术或相关服务，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识（比如广州美莱医疗美容、北京天伦不孕不育医院、英智眼科医院、德尔康尼骨科医院、和睦家医院、山西现代女子医院、玛利亚女子医院等，他们都在自己擅长的领域深度挖掘，取得了有清晰定位的，符合民营医院大专科化发展大趋势，已抢占了各自领域的发展先机，紧密围绕战略定位优化配置资源，并展开一切有益战略定位的运营活动，获得与战略相符合最佳运营组合效益）。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了医院的相对成本地位以及差异化程度。
    民营医院在九十年代年代开始向国营医院发动的挑战，其核心就是运营效益方面的改善。特别是从渔民村发展起来的深圳，其中很多国营医院并不比博爱医院、阳光医院等民营医院起步早，民营医院体制的灵活性远领先于国营医院，因此，地处深圳的民营医院更有条件提供和创造更高的医疗服务品质。这一点值得我们深入探讨，因为最近全国上下很多民营医院关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，如果有一条提供医疗服务的生产率边界，它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为医院在既定成本下运用当前最大能力广告投入、力所能及的医疗技术、技能、管理技巧和物料供应成本控制，提供某种医疗服务所能创造的最大价值。生产率边界不仅适用于工业系统，同样适用于医疗服务各项单独的运营活动，也适用于互为关联的医院群体性运营活动，甚至适用于一个医院集团、一个医疗产业链的所有运营活动。每当医院改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要投入相应的资本、不同的医护员工队伍，或者是新的医院管理方式。
    在五年前，随着新医疗服务技术和新的医院管理方法的探求、开创、复制和扩散，以及广告轰炸主导的营销思路成就了一些医院效益大幅攀升，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，深圳地区的博爱医院、阳光医院、福华医院，山西现代女子医院、北京五洲女子医院等，不仅重新界定了医院运营的生产率边界，而且还开创出将医疗活动与其他运营活动（如预约门诊处理和就诊后续服务）联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益管理，也使医院在服务效率和资产利用方面获得了实质性改善。
    至少在过去10年间，许多民营医院管理者满脑子都在思考如何提高医院的运营效益。为了弥补知名度的不足，大量投入广告；为了争取病源，大量增加科室、不断增加和包装新的医疗项目，或是高频率变换没有技术突破的医疗项目的广告包装；为了消除低效现象、提高患者满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面服务质量管理、标杆法、薪资高比例绩效挂钩之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和学习型组织，希望借此跟上医疗服务生产率边界的移动步伐。但近年来，国内外一些有超前意识的医院集团高层，已在推动个人健康管理、家庭医疗服务、和网上虚拟医院等医疗服务行业发展的新趋势，这些现象已反映出在医疗服务产业链的前端即医疗投资者们已经意识到，要做到象生产性企业或工厂那样高效、高质地实施综合性大医院所有运营活动是相当困难的，必须要实行业务聚焦，走上推行差异化的错位竞争之路，简言之，大专科化路线是一个民营医院第三次转型的重要突破口，华美整形（医疗美容）、博生医疗集团（现代女子医院）、爱康健口腔等是大专科化业务聚焦战略的典范。
    医院往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用，医疗设备快速换线做法的非疾病类医院或科室，能够在降低成本提高附加值的同时也改善了自己的差异性，但不应该出现有严重营销短视症的虚假取舍行为，比如医院必须杜绝在服务投诉率、医疗技术事故率、医院权威学术研究、医德医风建设与成本和经济效益之间进行有违道德的取舍，否则会让医院在健康事业发展路途中噩梦连绵，特别是民营医院，医院管理者经营策略中任何一种不道德的小事都会引起媒体的高度关注，随着网络传播的影响力崛起，负面后果严重的甚至足以摧毁多年经营下来的事业，医疗服务行业从医院集团投资者到医院各级管理层，都必须要学会去抵制这些虚假的取舍，在国强民弱的医疗行业中，民营医院与国有医院相比，要学会承受和应对各种更大的公关危机与压力。
    运营效益上的不断改进，也许是民营医院获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有医院能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践方法与经验会迅速扩散和传播复制。竞争对手可以迅速模仿其它医院更先进的管理技巧、引进新医疗技术、投入更先进设备，促成满足患者需求的更佳方式。以深圳区域为例，深圳阳光医院的迅速崛起就是博爱医院经营模式的拷贝。
    早期从市场夹缝中逐步壮大的少数民营医院，在运营效益上的竞争，推动民营医院医疗服务生产率边界向外拓展，有力地提高了每个医院的竞争门槛，然而，尽管这样的竞争导致了医院运营效益的绝对改善，但是没有医院能获得可持续发展的相对改善。就以现在的深圳区域博爱医院为例，几年前还可以仅凭管理水平的提高、广告投入力度的增加、设备环境的改善或医疗服务创新等等任何一个医疗技术品牌外围因素的领先，就能获取惊人的经济效益，时至今日，随着竞争对手的快速学习与跟进，同质化的竞争让博爱医院在运营效益上的优势逐渐消弱，盈利能力增长的幅度远小于经营成本的增长幅度，营业额也许上升了，但利润有下降趋势，博爱医院尽管是深圳区域民营医院的龙头，在深圳医疗市场的绝对份额正在被同行蚕食，所占绝对比例正日渐缩小。
    边际递减效应将涵盖到所有医疗技术外围因素中，譬如增加营销费用投入、加强医院管理、成本控制、设备更新、环境改善、增加其它增值服务等经营活动，其任何一个单项经营活动改善所带来的改善效果，随着时间的推移正逐步减弱。
    改善运营效益之所以不是决定民营医院可持续发展充分条件的第二个原因是：竞争趋同。竞争趋同更加微妙，隐患也更大。其它民营医院越是运用标杆法去模仿复制龙头医院或其它领先医院的先进做法时，它们之间也就越相似，如果医院不能坚持或寻求一个对手无法复制的定位，随着时间的推移，陷入恶性竞争将不可避免。竞争各方越是多地将运营活动与相同的第三方合作，这些运营活动就变得越通行，比如媒体、大型医疗设备供应商、退休的非权威主任医生输出渠道或者相同水准的顾问咨询公司、或聘用到处巡走的医院职业经理人（中国的职业经理人在其它成熟的产业中还相当缺失，近10多年才发展起来的民营医院培养出真正的职业经理人更是少之又少，中国民营医院的法人治理结构至少现在还没真正建立起来，因为缺乏真正职业经理人生存的土壤，也就更难培养出真正意义上的医院职业经理人）。    当竞争各方在包装推广、服务流程、外脑服务或医疗设备供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，他们的“战略”就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的差异化品牌战略才能遏制。
    我国现有各级各类医疗机构有近30万家,其中非公有制医疗机构13万多家,具有规模的民营医院4000家,床位17万张,投入资金800亿左右,莆田占一半以上,其中大部分是由私人诊所发展起来的。在全国各类各级民营医院总数量已占近半数的情况下,其诊疗人次却仅占全国医院总诊疗人次的2.7%,入院人数占全国医院入院人数的2.5%。中国民营医院的发展在之前以及在之后的很长一段时间，都与福建莆田秀屿东庄的民间资本息息相关（陈氏、詹氏、林氏、黄氏四大家族），在这个政府管制较严又事关民生的特殊行业，中国民营医院有点“成也莆田，败也莆田”的意味，民营医院的进一步发展的道路上暴露出多种瓶颈问题，很多民营医院已完成了自己的原始积累，正在尝试探索和破解民营医院在医疗行业发展中的一些行业竞争深层次问题。随着行业平均利润的下滑和国家三年免税期限的到期，近几年成立民营医院陷入亏损的比例正呈上升态势，有些民营医院开始申请转为非盈利性医院来延续生存机会或拓展生存空间，但即使没有3.3%的增值税和5.5%的营业税，非盈利性的民营医院肯定是得不到政府10%的财政补贴，医疗技术稍逊的非盈利性民营医院也必须遵守国家强调的非盈利医院不准在大众媒体做硬性广告宣传的政策限制，从当前竞争态势来看，非赢利性民营医院的后续发展空间仍然很小。
    从其它国家对卫生事业的政策趋势来看，国营医院或公益基金投资的医院最终都会往非盈利性方面调整，国家主导的非盈利性国营医疗产业必须覆盖更为广普的普通大众，一些高端医疗服务的提供将落在民营医院和外资医院这些社会资本主导的盈利性医疗机构身上，这一信号日渐清晰，国家对港澳台资（南京明基医院、厦门长庚医院等）、外资（类似和睦家、伊丽莎白及国外各种社会公共事业基金筹建的医院等）的准入门槛正在做鼓励性调整，在中国医疗市场将掀起资本力量整合角逐的潮涌，潮水退后，裸露在沙滩上才知道谁是真金谁是沙，谁能把握住医疗行业发展的竞争本质谁有机会制定出适合自己的最佳竞争战略，并以优秀的竞争战略指导医院内外一切运营活动，从而赢得更大的市场份额。
    近年来流行以合并的方式实行医疗行业部分产业链联合，在立足运营效益竞争的管理思路下，有其合理性。一些缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的医院或医疗集团，除了一家接一家开办新医院或买下竞争对手以外，别无更好的主意来获得更大发展。而基于这种思维的市场竞争者，最终能留在市场上的，往往只是那些比其他医院维持更长时间的医院，而不是具有真正竞争优势的医院。
    许多民营医院十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减或增长放缓的处境。持续改进的概念已深深烙在了大多数医院管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将众多医院拉向模仿和趋同，没有了个性与特色。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是大打价格战，陷入零和竞争、价格上不去或者不断下跌，成本推高的财务压力，进而危及医院盈利能力，使医院失去投资长期业务的能力。