供应链的理论认为，决定企业与企业之间竞争的关键是供应链与供应链之间的竞争，也就是说将来的企业竞争将不是单个企业之间的竞争，而是企业所属的整条供应链的集群竞争，这是高度激烈的竞争形势所使然。
伴随着医疗体制改革的推进，医疗行业竞争的白热化必然也将是大势所趋，处于竞争格局中的各种类型和各种级别的医院应该对此做好准备，发展属于自己的供应链条。本文认为，最适合三级医院供应链战略的应该还是最优成本供应商战略，通过这种战略，三级医院方能做大自己的供应链，掌握主动权。
在迈克尔•波特一系列竞争战略的著作中，基于潜在进入者、买方（患者）、卖方（医院）、替代品、现有竞争对手中的获胜者这些竞争中的利益相关者的分析，波特提出了三种基本的竞争战略——成本领先战略（overall
cost leadership）、差异化战略（differentiation）、目标聚焦战略（focus）。
成本领先战略就是在管理上对成本控制给予高度重视，最大限度地减少科研、教学、医疗、管理、服务等方面的成本费用，采取一系列具体政策在行业中赢得总成本最低。尽管质量、服务等方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的最重要的目标是使成本低于竞争对手。
差异化战略是在科研、教学、医疗、预防等方面努力将所提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。差异化战略并不意味着可以忽略成本，但成本不是贯穿于整个战略之中的首要战略目标。
目标聚焦战略是在科研、教学、医疗、预防等方面主攻某个特定领域的客户群或某一区域的市场，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，通过较好地满足特定对象的需要实现差异化，或者在为特定对象服务时实现低成本，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
通过对波特教授提出的三种基本的竞争战略的进一步分析，可以得出五种竞争战略：
1、总体低成本战略——产品或服务总成本最低
2、广泛差异化战略——寻求产品或服务差异化
3、聚焦低成本战略——为特定对象提供成本更低的产品或服务
4、聚焦差异化战略——为特定对象提供更能满足需求的特色产品或服务
5、最优成本供应商战略——综合低成本和差异化为客户提供更多的价值，使产品或服务拥有最优的性价比
大中型级医院的竞争战略
大中型医院应该实行什么样的竞争战略？下面对五种战略一一进行分析：
总成本领先战略
总成本领先战略一般适用于以下的条件：1.竞争者之间的价格竞争非常激烈；2.产品和服务基本标准化；3.获得有价值的差异化的途径不多；4.买方（患者）的要求趋同；5.买方讨价还价能力比较强。
三级医院是根据区域卫生规划和区域医疗机构设置规划的要求设置的，为一定区域居民提供卫生服务的医疗机构；买方（患者）很少有甚至基本没有讨价还价的能力；竞争者之间的价格竞争并不激烈；产品和服务标准化程度不高；买方（患者）的经济承受能力及需求不同；存在有价值的差异化（医疗布局不平衡、医疗水平存在较大差异）；服务能力有限。因此总体低成本战略不适用于三级医院。
广泛差异化战略
广泛差异化战略一般适用于以下条件：1.有很多途径可以创造产品或服务的差异化；2.买方（患者）对产品和服务的需求多种多样；3.采用类似差异化战略的竞争对手很少；4.技术变革快，竞争手段主要集中在不断推出新的产品和服务特色；5.可以向购买者索取更高得价格。
由于医院行业自身的特点，医师、护理人员的培养需要较长的周期，医疗技术变革的速度相对缓慢，推出新的产品和服务特色的壁垒较高；不同的三级医院各有其优势学科；因区域卫生规划和区域医疗机构设置规划的限制，三级医院主要为一定区域服务；医疗服务的价格受到严格的管制。因此，不具备采取广泛差异化战略的条件。
聚焦低成本战略
聚焦低成本战略一般适用于以下的条件：1.竞争者很难满足多个细分市场的专业化需求，目标市场足够大且具有比较好的成长潜力；2.具有有效服务目标市场的资源和能力。3.目标市场竞争者之间的价格竞争非常激烈；4.产品和服务基本标准化，获得有价值的差异化的途径不多；5.买方具有较强的讨价还价能力。
三级医院虽然主要为特定区域居民提供卫生服务，但由于产品和服务标准化程度不高、竞争者各有其优势学科、不同学科医疗水平存在较大差异，竞争者之间的价格竞争并不激烈；患者很少甚至基本没有讨价还价能力；患者需求差异化；服务能力有限。因此聚焦低成本战略也不适用于三级医院。
聚焦差异化战略
聚焦差异化战略一般适用于以下的条件：1.竞争者难以满足多个细分市场的专业化需求，目标市场足够大且具有比较好的成长潜力；2.在相同的目标市场上进行专业化经营的竞争者少甚至基本没有；3.具有有效服务细分市场的资源和能力，有很多途径可以创造产品或服务的差异化；4.患者对产品和服务的需求多种多样；
5.可以向购买者索取更高的价格。
我国医疗资源分布不平衡，人均医疗资源相对不足，难以满足多个细分市场的专业化需求，看病难问题突出，医疗市场空间巨大；各三级医院都有其自身的优势学科，具备有效服务细分市场的资源和能力，有比较多的途径可实现产品和服务的差异化，在相同的目标市场上进行专业化经营的医疗机构比较少。由于以上原因，虽然医疗服务的价格受到发改委物价政策的影响，还受到医保政策的影响，聚焦差异化战略依然是大多数三级医院比较适宜的竞争战略。
最佳成本供应商战略
根据前面的分析，聚焦差异化战略是比较适合三级医院的竞争战略，但是受到国家物价政策的限制无法向患者索取更高的物价。而且三级医院的社会公益性也不容许三级医院向患者索取更高的物价。十七大提出“健康中国2020”战略：到2010年，初步建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度框架；到2020年，建立起比较完善、覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，这种旨在建立全民医保体系的新医改必将加大医疗保险作为医疗产品和服务购买方的议价能力。北京市率先实施了“全民医保”，目前北京市医保部门已经开始相关诊断组（DRG）付费方式的试点，估计在不久的将来，这种新型的医保支付方式将会对医院的运营发展产生深远的影响。
在这种情况下，最佳成本供应商战略应该成为三级医院的最佳选择。最佳成本供应商战略就是满足或者超过患者在质量、特色上的期望，低于他们在价格上的期望，综合低成本和差异化两种优势，从战略的角度寻求低成本和差异化之间的平衡，低成本地提供优秀、卓越的产品或服务，使产品或服务拥有最优的性价比，以创造超值的顾客价值。
大型医院供应链管理上的主要问题
我国的三级医院是政府实行一定福利政策的社会公益事业，作为典型的国有单位，明显带有国有企业的通病。上世纪八十年代以来，国家尝试性地进行了一系列改革，但始终没有触及沿用多年的计划经济管理模式，以致严重滞后于经济和其它社会事业的发展。
耗材供应链管理
三级医院在耗材管理上主要存在以下问题：
医院对耗材（尤其是高值耗材）的采购控制力度弱，实际上由科室甚至个别医生主导；
普遍由供应商直接送货到临床部门，缺乏合理的入库、出库手续，库存管理混乱；
收费混乱，在存在大量漏费的同时，还存在一定程度的重复收费，损害了医院和患者的权益；
资产管理混乱，应付账款不详，医院无从获得医院资产负债和盈亏情况的真实信息。