达州市第三人民医院基于高质量发展的战略绩效管理咨询项目顺利实施
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发表时间：2025-3-14
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来源:九鼎医管
一、项目背景
达州市第三人民医院始建于1959年11月，是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复、急救、健康管理、医养结合于一体的国家三级甲等综合医院。医院占地面积91.35亩，建筑面积12.7万平方米，编制床位900张，实际开放床位近1270张，设有临床科室及门诊医技科室38个，其中省级重点专科1个，市级医学重点专科5个，揭榜创建省级临床重点专科2个，市级在建医学重点专科3个，市级在建临床重点专科2个，市级重点中医专科1个。
医院在职职工1296人，高级职称228人，硕士研究生98人，本科（含规培）832人，市科技拔尖人才1人，市卫健委学术技术带头人1人，市名医1人，四川省“卫生健康英才计划”基层卫生拔尖人才1人；柔性引进重医博士12人，外聘全国名老中医1人，华西医院、北京中日友好医院等医院的高质量专家13人。
达州市第三人民医院正处于“十四五”收官的关键期，外部政策如国考、医共体，特别是DRG政策要求越来越高，行业竞争越来越激烈，医院实现高质量发展转型面临着巨大的机遇与挑战。面对医院发展新环境和新需求，此次战略绩效管理方案的设计以高质量发展战略为导向，以学科建设为核心，以运营战略为实施路径，通过“做大蛋糕是为了更好地分享蛋糕”的绩效理念，系统提升全院凝聚力和执行力；同时，绩效管理方案的设计体现了DRG的激励导向，提出了各类人员的定岗定编建议，将有效适应医保支付方式改革，促进医院人员配置规范化、科学化、高效化，提升医院品牌和运营业绩，帮助医院实现高质量发展！
二、调研进程回顾
九鼎项目组一行6人于2024年8月在医院开展了系统访谈调研活动，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。
具体调研工作如下：
1、医院一对一访谈60余人次；
2、员工问卷调查300份；
3、患者问卷调查100份；
4、主要竞争医院考察；
5、医院现场考察；
6、岗位价值评价会1场；
7、医院内部资料收集。
三、方案提交
2024年9月，九鼎项目组赴医院提交了《达州市第三人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》、《达州市第三人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》，同时对医院中高层进行了发布、培训。
（一）《达州市第三人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。基于此，报告从高质量发展的角度，进行了高质量发展的战略定位、学科规划与建设、基于DRG的运营战略梳理，并且反映到绩效考核方案中。
1、战略定位层面：报告首先对医院扩建、医共体、国考得分、医保DRG、行业竞争等内外部环境作出系统的分析，提出医院发展愿景、战略定位、战略目标，以及面对市场竞争加剧带来的潜在威胁，重点梳理了医院国考、医共体等对绩效考核指标的要求。
2、学科发展层面：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、院区扩建后学科分组分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合以及科间协作、科研和新技术开展、创省重点等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议。尤其是医院新外科大楼投入使用后，涉及到部分分科，特别是要优化门诊业务结构，提高门诊空间资源的利用效率，围绕优先发展专科，根据门诊量、专科的设置等配齐各专科门诊，打造高附加值专科专病门诊；加强急诊及五大中心建设；以更好地满足人民群众的需求，促进提升科室业务量和提高专科发展水平。
3、运营管理层面：围绕医院效率与效益增长目标，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，目前缺乏及时有效的数据，要充分利用四川省云平台的医保数据和考核结果，加强对科室病组有效权重、CMI值的考核，优化收住院病人结构。前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病组结构，绩效管理的导向要体现提升病组有效权重、提升CMI值，鼓励重点病组例数，合理控制费用消耗指数、时间消耗指数，考核临床路径入径率等指标。
（二）《达州市第三人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》
九鼎公司独家研发了“SDO－P战略绩效管理模式”，将医院战略定位－医院学科建设－医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。
1、以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。尤其将国考中有显著问题且分值高的指标纳入专项绩效考核，体现国考的指标导向。
2、以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，确定医院的年度业务目标与财务预算，并将医院目标自上而下分解至各业务科室，使医院目标增长与科室绩效增长同步。
3、以业务结构优化为重点，加大腔镜手术人次、病组有效权重等相关指标的激励力度；以业务质量提升为前提，鼓励科室提高住院手术、三级手术、四级手术及门诊手术量，提高大抢救人数；以业务效率提升为基础，鼓励提升就诊量和收入结构，将门急诊人次、入院人次、出院人次、床位周转次数、时间消耗指数以及医疗服务性收入占比等指标纳入考核，合理控制人工成本，提高员工劳动生产效率，同时加强业务科室可控成本的管控。通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。
4、以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院效益的增长。
5、以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。
四、方案沟通与调整
2024年11月底，九鼎项目组赴医院进行绩效管理方案的讨论及业务科室一对一沟通工作，与临床科室科主任、护士长分别进行沟通共计35场，就绩效方案设计的指导思想、逻辑结构、具体绩效考核方式与各科室进行了详细沟通，对各科室反馈的意见和建议进行全面收集、分析、研究。
2025年1月中下旬，九鼎项目组赴医院与院领导沟通和讨论绩效核算结果，并根据讨论情况对方案做适当的调整。
五、方案实施与顾问
2025年2月初，九鼎项目组辅导医院进入新方案试运行。
2025年2月初至今，九鼎项目组与医院保持持续沟通，为方案实施进行顾问指导。
基于医院新形势下高质量发展的战略要求，需要系统地针对医院发展战略定位、学科发展和运营管理问题进行相应的绩效改革，也将会取得较好的效果，但也需要稳中求进地做大量工作，九鼎感谢医院领导及各方的支持和配合。后续九鼎将持续对绩效方案的实施提供顾问支持，并配合医院推进绩效软件信息化开发，我们相信在院领导班子的带领下，及全体员工的共同努力下，一定能够实现医院战略突破以及高质量发展目标。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583。
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达州市第三人民医院始建于1959年11月，是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复、急救、健康管理、医养结合于一体的国家三级甲等综合医院。医院占地面积91.35亩，建筑面积12.7万平方米，编制床位900张，实际开放床位近1270张，设有临床科室及门诊医技科室38个，其中省级重点专科1个，市级医学重点专科5个，揭榜创建省级临床重点专科2个，市级在建医学重点专科3个，市级在建临床重点专科2个，市级重点中医专科1个。
医院在职职工1296人，高级职称228人，硕士研究生98人，本科（含规培）832人，市科技拔尖人才1人，市卫健委学术技术带头人1人，市名医1人，四川省“卫生健康英才计划”基层卫生拔尖人才1人；柔性引进重医博士12人，外聘全国名老中医1人，华西医院、北京中日友好医院等医院的高质量专家13人。
达州市第三人民医院正处于“十四五”收官的关键期，外部政策如国考、医共体，特别是DRG政策要求越来越高，行业竞争越来越激烈，医院实现高质量发展转型面临着巨大的机遇与挑战。面对医院发展新环境和新需求，此次战略绩效管理方案的设计以高质量发展战略为导向，以学科建设为核心，以运营战略为实施路径，通过“做大蛋糕是为了更好地分享蛋糕”的绩效理念，系统提升全院凝聚力和执行力；同时，绩效管理方案的设计体现了DRG的激励导向，提出了各类人员的定岗定编建议，将有效适应医保支付方式改革，促进医院人员配置规范化、科学化、高效化，提升医院品牌和运营业绩，帮助医院实现高质量发展！
二、调研进程回顾
九鼎项目组一行6人于2024年8月在医院开展了系统访谈调研活动，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。
具体调研工作如下：
1、医院一对一访谈60余人次；
2、员工问卷调查300份；
3、患者问卷调查100份；
4、主要竞争医院考察；
5、医院现场考察；
6、岗位价值评价会1场；
7、医院内部资料收集。
三、方案提交
2024年9月，九鼎项目组赴医院提交了《达州市第三人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》、《达州市第三人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》，同时对医院中高层进行了发布、培训。
（一）《达州市第三人民医院高质量发展与绩效管理建议报告》
绩效管理表面看是为了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必须将做大蛋糕与分蛋糕相结合来考虑绩效分配，这是唯一可行的方向。基于此，报告从高质量发展的角度，进行了高质量发展的战略定位、学科规划与建设、基于DRG的运营战略梳理，并且反映到绩效考核方案中。
1、战略定位层面：报告首先对医院扩建、医共体、国考得分、医保DRG、行业竞争等内外部环境作出系统的分析，提出医院发展愿景、战略定位、战略目标，以及面对市场竞争加剧带来的潜在威胁，重点梳理了医院国考、医共体等对绩效考核指标的要求。
2、学科发展层面：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，结合同级别、相似地区的行业发展经验，对医院专科的建设发展、院区扩建后学科分组分科发展及整体床位规划提出建议；并从学科规划、人力资源建设、行业资源整合以及科间协作、科研和新技术开展、创省重点等方面，围绕高质量发展，制定相关策略和措施建议。尤其是医院新外科大楼投入使用后，涉及到部分分科，特别是要优化门诊业务结构，提高门诊空间资源的利用效率，围绕优先发展专科，根据门诊量、专科的设置等配齐各专科门诊，打造高附加值专科专病门诊；加强急诊及五大中心建设；以更好地满足人民群众的需求，促进提升科室业务量和提高专科发展水平。
3、运营管理层面：围绕医院效率与效益增长目标，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。尤其在DRG新医保支付方式下，目前缺乏及时有效的数据，要充分利用四川省云平台的医保数据和考核结果，加强对科室病组有效权重、CMI值的考核，优化收住院病人结构。前提在于就诊量的提升，而核心在于技术进步，重点在于优化病组结构，绩效管理的导向要体现提升病组有效权重、提升CMI值，鼓励重点病组例数，合理控制费用消耗指数、时间消耗指数，考核临床路径入径率等指标。
（二）《达州市第三人民医院基于高质量发展的业务科室战略绩效管理方案》
九鼎公司独家研发了“SDO－P战略绩效管理模式”，将医院战略定位－医院学科建设－医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。
1、以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。尤其将国考中有显著问题且分值高的指标纳入专项绩效考核，体现国考的指标导向。
2、以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，确定医院的年度业务目标与财务预算，并将医院目标自上而下分解至各业务科室，使医院目标增长与科室绩效增长同步。
3、以业务结构优化为重点，加大腔镜手术人次、病组有效权重等相关指标的激励力度；以业务质量提升为前提，鼓励科室提高住院手术、三级手术、四级手术及门诊手术量，提高大抢救人数；以业务效率提升为基础，鼓励提升就诊量和收入结构，将门急诊人次、入院人次、出院人次、床位周转次数、时间消耗指数以及医疗服务性收入占比等指标纳入考核，合理控制人工成本，提高员工劳动生产效率，同时加强业务科室可控成本的管控。通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。
4、以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院效益的增长。
5、以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。
四、方案沟通与调整
2024年11月底，九鼎项目组赴医院进行绩效管理方案的讨论及业务科室一对一沟通工作，与临床科室科主任、护士长分别进行沟通共计35场，就绩效方案设计的指导思想、逻辑结构、具体绩效考核方式与各科室进行了详细沟通，对各科室反馈的意见和建议进行全面收集、分析、研究。
2025年1月中下旬，九鼎项目组赴医院与院领导沟通和讨论绩效核算结果，并根据讨论情况对方案做适当的调整。
五、方案实施与顾问
2025年2月初，九鼎项目组辅导医院进入新方案试运行。
2025年2月初至今，九鼎项目组与医院保持持续沟通，为方案实施进行顾问指导。
基于医院新形势下高质量发展的战略要求，需要系统地针对医院发展战略定位、学科发展和运营管理问题进行相应的绩效改革，也将会取得较好的效果，但也需要稳中求进地做大量工作，九鼎感谢医院领导及各方的支持和配合。后续九鼎将持续对绩效方案的实施提供顾问支持，并配合医院推进绩效软件信息化开发，我们相信在院领导班子的带领下，及全体员工的共同努力下，一定能够实现医院战略突破以及高质量发展目标。
武汉九鼎医院管理顾问是一家集医院发展战略、医院文化、医院人力资源、医院绩效管理等咨询模块为一体的医院管理咨询公司。如有咨询需求请拨打热线：027-82444583。
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