20210年，北京市二龙路医院开始引入驱动型绩效管理改革。导入驱动型绩效管理理论，首先要分析确立公立医院改革发展的目标，以此作为导向，构建3层结构的绩效管理体系，然后运用试点策略进行绩效改革。在实践中，驱动型绩效管理对从“收支余”过渡到经济社会效益并重的考量，驱动新技术、新项目开展，构建既全院统一又有科室个性化的指标，进行周期性改进和树立新的绩效思维都提供了特色的解决办法。
  
  “十一五”末期，随着新医改的启动和不断深入，各项政策不断推陈出新，医院管理也迎来了巨大挑战。改革和发展并行，新医改公立医院改革目标(外生需求)、医院发展内在目标(内生需求)并重，要联动和结合，这是对公立医院绩效考核的特殊需求。2010年，北京市二龙路医院开始引入驱动型绩效管理改革。当时，医院是北京市西城区区属二级甲等医院，患者住院日长，病床周转效率低，科研实力弱，在区属同级别医院中排名靠后，发展变革的需求强烈。随着新医改后公立医院改革的纵深推进，医院领导班子决定主动适应医改形势，积极参与公立医院改革试验，从绩效管理人手，以此为突破口提振职工信心，推动医院发展。
  
  1 案例医院驱动型绩效管理的目标定位
  
  驱动型绩效遵循“先自上而下、再自下而上”的理念。“先自上而下”即首先需要确定医院改革发展目标，继而将医院整体目标层层分解形成科室目标，然后对科室进行指标个性化调整完善，确定后再将科室指标分解为职工个人指标；“再自下而上”指的是最后确定医院的整体绩效改革方案、科室的指标体系和考核方案以及个人绩效指标，实现医院整体绩效、科室绩效和个人绩效的有机统一。
  
  绩效管理目标定位的确立建立在测评的基础上，通过对案例医院领导班子、中层管理者及科室代表的访谈，设计问题导向的测评问卷，开展全员测评等，对医院自身发展目标定位、战略方向，现阶段发展、管理、改革中的问题作全面梳理与总结，确定医院的改革发展目标。研究确定二龙路医院当时的改革发展目标是：
  
  首先要解决二龙路医院管理中的实际问题，即住院日长、职工不满医院奖金分配方式、职工工作效率低、工作积极性和主动性不强等。其次是如何适应医改的要求，既要坚持公立医院公益性，又要实现医院的发展。再次是如何适应医院发展战略的变化，在肛肠专科发展战略上，要整合专科资源，在肛肠专科的诊断、治疗、护理、康复各方面形成新的优势。最后是如何适应外部竞争，要激励创新，与大型三甲医院在学术研究上形成自身的特色和优势，与私立肛肠专科医院在服务上形成竞争优势，重塑二龙路医院在本领域的领先地位。要强调的是医院强调竞争性与公益性并不是矛盾的。然后是如何适应员工个人发展的要求，知识型员工在个人发展上注重职业规划，应为员工提供综合发展的路径。
  
  2  案例医院驱动型绩效体系与方案设计
  
  2．1 医院3层绩效体系
  
  驱动型绩效管理的精髓在于绩效管理体系的3层架构，设置医院、科室、个人3个层级的绩效目标。医院绩效体系目标要符合国家有关政策，服务于医院发展改革目标，搭建全院统一的绩效平台，以促进科室问的合作与竞争；科室绩效目标服务于医院整体目标，结合科室自身特点制定本科室的绩效考核体系，同时考虑到人员积极性的调动；个人绩效目标是在科
  
  室绩效目标的引导下，结合职工个人工作开展考核，旨在激发职工的工作积极性，促进职工长远发展。
  
  (1)医院层面：医院基于新医改公立医院改革目标(外生需求)和医院发展内在目标(内生需求)制定医院整体绩效体系目标。外生需求包括供给侧结构改革背景下公立医院改革的导向、相关部门的绩效考核要求等，内生需求主要是自身业务发展需要。在绩效工具的选择上，医院层面利用改良的平衡计分卡制定整体目标。之所以称为改良的平衡计分卡，是在原有的企业平衡计分卡的基础上，根据公立医院的特殊性，纳入组织创新和公益性等维度，并对原有4个维度的内涵外延进行扩展和改良。与一般平衡计分卡不同，“驱动型平衡计分卡”的4个维度之间没有先后顺序，是联动、互动、相互驱动的，驱动医院改革、发展和管理的落实。
  
  (2)科室层面：根据医院整体绩效目标框架，结合每个科室特点，驱动业务创新和可持续发展，解决科室管理难点。绩效重点在于将“收支余”模式转换为经济社会效益并重模式。
  
  (3)个人层面：个人绩效指标承接科室指标，针对个人的绩效考核，应力求简单、清晰地反映个人的主要工作情况，由于不同科室、不同岗位的工作内容、工作性质皆不相同，因而，不要求科室一步到位，但激励科室在个人绩效框架的基础上结合本科室实际情况自主建立有效的激励约束指标。个人绩效考核可以从工作量、工作质量和对团队的贡献3个维度来考核。起步时每个维度选取1～3个关键指标，总体不超过8个指标。
  
  2．2驱动型绩效方案设计
  
  根据驱动型绩效理论对一般的平衡计分卡进行了改进。改良后的平衡计分卡在财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度进行改进和扩展，使指标的内涵重新建立。
  
  (1)财务层面：既有对病人负担的考虑，又有对医院运营成本的测量，加强成本控制，提高资产利用率，是基于科室运营情况的考评维度。基于公益性的目标和医院自身情况，驱动科室加强对社会公益项目的关注，避免一些非直接创收项目和效益低的科室被边缘化。
  
  (2)顾客层面：着重于患者体验，将患者满意度、科室承担的服务量及医疗管理集中测量，此维度是基于科室患者对科室服务的满意程度来考评的。对于一些非临床科室，没有直接与患者接触的科室，此项指标应对应其服务科室的满意程度。
  
  (3)内部流程层面：包括医疗效率、医疗质量、日常工作贡献、科室协作4个方面，着力于解决医院的服务能力、服务水平及内部管理水平和利用效率的问题，驱动科室加强质量控制，避免在改革和发展中忽视质量的稳定性。
  
  (4)学习与成长层面：包括人才培养、科研创新两个方面，驱动员工积极主动进修学习，促使科室加强科研，重视文化建设，推动科室间协作和个人绩效体系的建立和落实。
  
  2．3试点科室的选择策略
  
  从一个绩效体系转化到另一个绩效体系，是一个利益格局的调整，也是一场福利革命，应该遵循一定的规律。本次改革根据当时医院的情况和条件，选用“试点先行、逐步推开”的实施策略进行导入。坚持“不让改革者吃亏、增量驱动、树立标杆”的试点原则，选择有主动性高、有带动性、有发展潜力的科室率先开展试点。具体操作步骤是，在试点科室充分酝
  
  酿、主动申请，并通过管理层评估确定其具备试点和推开条件后，方可允许其加入新绩效管理行列，并享受相应的试点政策。如此一来，变“你要科室改革”为“科室要求改革”，有效减轻了改革阻力，释放了科室活力。
  
  对于试点科室，医院要出面协助解决科室管理难题。例如：试点科室职工对驱动型绩效管理的理念、框架、内涵等认识不到位，医院则通过启动会、学习会、内部讨论等形式宣传普及，统一职工认识，增强职工的价值认同。即便在项目实施过程中，对绩效的认识和讨论也要一直进行和深化。又如：试点科室在内部绩效考核指标设计上存在困难，医院可在讨论和制定绩效管理具体指标、权重、细则等方面给予指导。对于试点作出成效的科室，要适当做增量。先动重成效，后动学先动，先动带后动，在做的过程中逐步完善。
  
  2011年，医院开展绩效考核改革的科室已经由肛肠科4大病区扩展到了肛肠科门诊、麻醉科、内镜室等科室。当时试点科室及准备参与绩效考核的科室都对绩效考核工作给予了充分的肯定。有的科室介绍经验是主动提出科室二级管理制定的原则必须与医院大原则相符，在鼓励增加业务量的基础上，要兼顾公平、可持续发展，通过不断扩面和逐步完善，绩效管理的效果明显，调动了积极性，大家主动参与，这场“福利改革”平稳顺利地得到了实施。
  
  3  实施难点破解方法及体会
  
  3．1 常见问题及解决办法
  
  3．1．1 如何从“收支余”过渡到经济社会效益的双重考量
  
  在原有的绩效分配框架下，实行的是“收入减支出、吃系数”的分配方法，以经济利益为导向的模式会影响到医院、科室乃至医生的行为。驱动型绩效管理实施中，首先需要解决的问题就是如何从传统的“收支余”过渡到经济社会效益的双重考量，也就是说不仅考虑医院的发展、医生的报酬，还要考虑患者怎么样在这里得到最大的服务、最低的成本、最好的感受。加大社会效益指标内容和指标权重，让绩效考核不再单纯依赖经济指标，力求做到社会效益指标和经济指标均衡，从而体现公立医院公益性。保证绩效模式平滑过渡的办法就是将全量绩效指标进行重新测算切分，对医院绩效总盘子、科室权重、绩效指标权重、奖励和惩罚力度等一系列相关数据进行多次模拟测算，反复平衡，实现与过去的财务模式相衔接和新绩效模式的平衡。

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