任何制度都具有导向性，为达到特定目的而制定。有什么样的制度，就有什么样的员工行为，员工行为是制度导向的结果。
  
  一、医院绩效的三种衡量标准
  
  1、以工作量为标准
  
  工作量是最容易被量化考核的指标，但有量无质，忽略效度，对业务流提升没有好处，这种“计件工资”式的标准更适合技术含量不高的重复性劳动岗位或者配合质控系统一起建立考核标准。
  
  2、以工作质量为标准
  
  单纯地以工作质量为考核标准，适合研发等岗位，但很多岗位更需要量与质的平衡，片面强调工作质量，会导致员工对工作挑挑拣拣，甚至产生“磨洋工”的现象。
  
  3、以利润为标准
  
  利润是医院追求的结果，但图有结果的追求而放任过程的管理，会导致结果通常无法实现。比如因过度开发患者导致患者投诉，客诉量增加，品牌价值流失等等。
  
  建议将结果的追求与过程的控制结合起来，而不是仅仅对结果的考核。
  
  4、多维标准，有机结合
  
  健康的医院运营，一定是工作量饱满，同时医疗质量过硬，医疗资源得到充分利用。
  
  对大多数医院来说，考核的标准可能以工作质量为主，以工作量为辅，考核内容强调医德医风、医疗质量等，促进员工提升工作质量。
  
  将医院的发展目标分解成为各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成为对发展的关心，对医院发展将产生促进和推动作用。
  
  将医院中长期的目标分解成比如年度、季度、月度指标或者更有利于达到利润合理化的指标，不断督促员工实现、完成的过程，帮助医院更好的完成战略。
  
  二、医院绩效，利润是根本
  
  没有利润就没有医院，更遑论员工。利润是民营医院生存之根本，与每个人的利益息息相关，医院迟迟没有利润，资金周转困难，医院发展就陷入困境，员工的职业生涯也会受到影响。
  
  科学的绩效既保障了员工的利益，员工创造的价值又推动着医院的发展。
  
  从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现的不同层面的输出。
  
  任何一个医院的发展都离不开各利益相关者的参与，利益相关者与医院利润的关系是统一和相互影响的。医院无法创造利润，利益相关者的收入就无法得到保障。
  
  医院利益相关者包括股东、员工，还包括医院经营管理直接或间接影响的客体。这些利益相关者与医院的生存、发展密切相关，他们有的分担了医院经营风险，有的为医院的经营活动付出了自己的心血。
  
  医院为每一位员工提供了展示才华的提升空间，员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。
  
  对医院而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。因此，以利润为导向的绩效考核对员工利益与成长、对医院发展有着重要的意义。
  
  但“想要一千万”和“能得到一千万”是两件事情。谁都想要利润，如何通过设计绩效考核来帮助医院实现目标才是事情的重点。
  
  所有的绩效都是为了解决“到哪儿去”和“怎么去”的问题。
  
  一个医院是由各部门进而由各个人组成的，一个业务也可以拆分成各个动作与各个指标。
  
  医院的目标用语言不好衡量，那么就量化成指标，用数字不好衡量，那么就转化成关键事件。只向员工索要结果不能解决问题，那么就控制过程，无非就是如此。
  
  建立绩效体系的目的，不论是从结果出发，为战略落地而设计的BSC平衡计分卡，亦或是从过程出发，为了多维度控制而创立的OKR、PBC，其最终结果都是为了：
  
  1、规划医院发展路径，保持各部门一致性
  
  通过指标分解使各部门不偏移轨道，实现医院的长期与中短期目标。
  
  2、通过建立客观标准衡量员工工作情况
  
  考核有客观标准，避免不公平与寻租现象破坏医院文化，避免使医院管理陷入混乱。
  
  3、提升员工的内驱力
  
  使员工能自动自发地推动医院前进，而不是推一下走一步。

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