基于对运行数据的精准分析，构建有效的绩效体系，以落实管理手段，实现运营目标，建立运营管理决策体系，提升医院和科室的运营管理水平。将运营体系融入医院和科室内部方方面面的具体管理措施，打通运营和管理闭环；利用绩效杠杆促进具体管理措施和运营目标的落地，解决医护人力资源和专科专病能力提升，打通管理和绩效的闭环。运营是做正确的事情，即量化专科运营目标；管理是正确地做事，即实践管理手段；绩效是做成正确的事，即精准绩效杠杆。公立医院构建有效的运营管理绩效体系，破解公立医院当前面临的内外部运行压力，而围绕专科开展切实可行的具体措施落实提质增效降本，能够促进专科的高质量发展。
  
  针对“十四五”期间高质量发展的战略规划，不同层级公立医院主要围绕诊疗技术、服务模式、管理体系等领域深化改革创新，以技术精湛现代化、模式协同整合化、管理高效精准化，推进医院运行更加优质高效。上述目标能落地的关键基础是专科的高质量发展，专科高质量发展能落地的抓手是围绕专科构建有效的运营管理绩效体系。
  
  1 医院专科高质量发展与运营管理绩效体系的内涵
  
  1.1 落实专科“提质增效降本”促高质量发展
  
  随着医保和卫生健康部门对药品耗材领域治理、检查化验价格调整和公立医院绩效考核等相关政策的深入推进，公立医院外部运行压力越来越大；同时内部运行面临专科资源配置优化、数据支撑决策管理精准、业务规模符合功能定位等诸多问题。
  
  公立医院为破解当前面临的上述内外部运行压力和要求，核心是要围绕专科开展切实可行的具体措施落实“提质增效降本”。专科“提质”的内涵是结合医院功能地位和自身学科优势，拓展并调整诊治的项目和病种结构；专科“增效”的内涵是提高医院和科室，医、护、技、药、管和教学、科研7 个序列人力资源产出和专科专病的效率和效益；专科“降本”的内涵是医务、护理和药剂等业务管理部门，从技术能力提升、药品精准和耗材规范使用、诊治流程优化等角度，从医疗业务源头抑制不合理药品、耗材和人力的成本消耗，以有效控制不合理成本的发生。
  
  1.2 专科运营管理绩效体系的内涵
  
  基于运行数据的精准分析，构建有效的绩效体系，以落实管理手段，实现运营目标，建立运营管理决策体系，提升医院和科室的运营管理水平。合理布局专科专病，推进专病门诊、预住院管理中心、日间化疗手术等诊疗服务、全病程管理、区域专科学科圈等工作建设，促进院内科室和区域内机构协同共生发展。淡化部门和岗位管理，对不同序列从事工作产出成果的价值进行分析，综合考虑规范诊治、质量安全、技术能力、难度风险、发展创新和成本效率等诸多因素整体判别并遴选关键任务对其价值进行量化，以优化医院内部绩效管理体系，落实政府对功能定位的要求、诊疗行为的规范和知识价值导向内部薪酬分配体系的构建等诸多要求，促进医院专科的高质量发展。绩效管理最关键的是，建立健全临床业务能力和医疗成果考核评价体系，彻底变革传统财务“收减支”模式。实践过程要求医务、护理和药剂等管理部门的深度参与，建立按服务质量和工作效率等医疗成果价值取酬，优劳优得绩效薪酬分配管理机制。同时在落地过程中，需要与医护一线人员充分沟通，价值量化过程中需要感知不同业务的复杂程度，尊重业务的专业性和复杂性。
  
  1.3 打通运营管理战略闭环和管理绩效实践闭环
  
  目前部分医院在构建运营管理体系实践中，存在财务与医疗业务脱节、战略性运营目标与实践性管理手段脱节、各部门具体管理措施与财务或人事部门主导的绩效薪酬分配脱节。绩效是专科产出的医疗成果，决定产出的效益关键是专科背后的运营和管理，因此医院内部运营管理的关键是聚焦医疗业务本身，关注专科建设的项目和病种的内涵，聚焦支撑业务发展的人力资源管理，优化支撑业务发展的床位诊室手术室等专科资源，而不只是单纯考核评价，反映业务结果的财务经济运行指标。
  
  优化医院整体运营体系，建立健全临床业务科室层面的运营体系，将院科二级运营体系融入专科建设、质控内控、人才培养等，医院和科室内部方方面面的具体管理措施，打通运营目标和管理手段的战略闭环；绩效管理不是单纯解决薪酬分配而分配，关键是促进具体管理措施和运营目标的落地，解决医护人力资源和专科专病能力提升，打通管理手段和绩效杠杆的实践闭环。
  
  2 量化运营目标
  
  运营是做正确的事情，即量化专科运营目标。当前绝大多数公立医院正面临如何符合功能定位、如何应对外部价格政策这两个目标来明确专业发展方向，即“调结构”如何具体落实的问题。实践过程中，关键是围绕医疗业务管理，通过量化分析专业多维度数据，调整门诊诊室、住院床位和手术日等资源配置，促进医院诊疗项目和收治病种的专科业务结构优化，以提升专科的效益和效率，现实财务视角的收入结构优化，最终有效提高医疗服务收入占比。运营目标的量化主要围绕以下3 个维度：专科诊疗项目病种结构、专科收入和收益结构、人力资源结构。
  
  2.1 优化专科诊疗项目和病种结构
  
  基于对临床科室门诊和住院开展项目和收治病种的分析，围绕业务维度的技术难度和经济维度的效益效率，将病种分为学科建设类、教学教案类和运营攻关类，量化各临床专科诊治项目和收治病种的结构调整目标，医院层面加强临床重点专科建设，为开展先进医疗技术、高难度手术和疑难复杂疾病诊疗提供诊室、床位、手术室、专科设备以及院外等资源的支撑。
  
  2.2 优化专科财务收入和效益结构
  
  基于全院和各临床科室的门急诊人次数、出院人数、实际占用总床日数、门诊收入、住院收入、药品收入、卫生材料收入、检查收入、化验收入和医疗服务收入等财务指标数据，分析医疗业务自我供养能力、检查化验开单和治疗手术操作收益占比、门诊住院手术收益占比，下一步逐步提高自我业务供养能力，优化操作收益和手术收益占比结构。
  
  2.3 强化人力资源管理并优化结构
  
  强化人力资源管理是专科高质量发展的根本。首先，专科高质量发展的关键是有技术能力诊治专病，技术能力提升的关键是人力资源；同时，有效控制不合理的药品耗材成本支出，提高治疗和手术等有效收入占比，关键也是人力资源的技术能力；此外，部分医院存在内部岗位之间协同联动以及部分岗位低效问题，关键还是人力资源管理。当前医院成本支出中占比最高的就是人员经费，针对这一问题不是思考如何去管控人员经费支出，笔者认为人员经费支出占比不仅将来可以衡量一家医院的专科发展和管理水平，同时也是吸引优秀人力资源的关键因素。

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