1、北京某院绩效管理现状
  
  自2012年北京某院作为医药改革试点，采取取消药品加成、挂号费、诊疗费，设立医事服务费的改革措施后，收支结构发生变化，绩效管理模式也随之进行改革。经过多年的探索与实践，目前医院绩效管理以基于医疗产出的绩效为基础，以综合目标完成情况及成本考核结果加以修正。月度基础绩效以工作量、工作效率、工作难度与风险难度等作为考核指标，对医生、护理、医技、药剂、行政后勤人员进行分层考核与激励。综合目标管理以北京市医管中心年度绩效考核指标为基础、以医院发展目标为导向对科室进行服务能力与质量、医疗效率与安全、患者满意度、科教研管等多维度的考核，提高医院及科室的综合实力。成本考核则引导科室增收节支，加强科室的成本管控意识，控制运行成本。
  
  2、两院区绩效管理一体化面临的困难
  
  2.1两院区绩效管理目标难以统一
  
  绩效管理是以医院发展目标为导向的，因此，制定科学、准确、符合医院发展现状的目标是绩效管理的基础。多院区模式下，两院区所处的发展阶段不同，老院区发展较为成熟，而新院区则要经历从无到有、逐渐发展的过程，其绩效管理目标定位在平稳运行、提高医疗产出，故两院区绩效管理目标无法直接对标。
  
  2.2两院区绩效考核公平性难以保证
  
  老院区运行平稳，绩效管理较为成熟，绩效考核包含医疗、科研、成本等各项指标，且完成程度较好，科室和个人的绩效收入遵循“多劳多得，优绩优酬”的原则。新院区在建院初期则面临人力、物资短缺、工作量不足、工作效率低的考验，基于医疗产出的绩效考核结果均与老院区差距较大，将两院区整体考核，新院区必将拉低老院区的各项考核结果，两院区医务人员工作量悬殊、绩效考核结果却相同，影响全院医务人员的工作积极性。
  
  2.3科室绩效管理能力要求高
  
  随着绩效的精细化管理，绩效考核体系涉及科室的医疗工作、服务质量、成本控制、科研能力等各项工作。多院区模式下，科室的体量变大，人员增多，将有限的人、财、物等资源在两院区合理配置、保证科室高效运行、医疗服务同质化等问题是科室绩效管理中面临的考验。
  
  2.4院科两级有效沟通难度大
  
  绩效管理的整个过程都离不开信息沟通，通过双向沟通，医院了解科室的发展情况、绩效完成情况，并有针对性地提供帮助与支持，科室则能及时了解医院的目标内容、工作重点并及时调整。新院区建立初期，医院及科室的内部环境变化快，各科室的工作繁杂、管理压力大、沟通流程和渠道不完善，双方信息交换的及时性、准确性、持续性难以保证。
  
  3、多院区绩效管理一体化实践
  
  3.1精简组织结构，确保医院、科室管理团队统一
  
  医院采取“一套领导班子，两院区统一管理”模式，即两个院区由一个领导团队统一领导，各部门、科室则由主任统一负责两院区整体工作，科学统筹两院区学科建设、战略布局。两院区院科两级的绩效管理人员统一，院级绩效管理由绩效管理办公室负责，科室的绩效管理与二次分配则由科室主任和核心组成员负责。科主任与核心组成员了解两院区的整体情况，有利于及时了解科室运行中的问题且方便调配、平衡两院区的分配，提高运行效率。两院区的院科两级绩效管理人员一致、标准一致、流程一致。