医院是一个人才、技术密集型的公益性服务群体，由于行业的特殊性，要求各级管理人员应具有较系统的现代化管理理念，不断提升科学的管理手段，真正从以经济管理模式转为以质量、安全与服务为目标的管理体系上来，使科室和员工更加重视医疗质量、重视服务、重视专业技术发展和医患关系的改善。
  
  一、实施双轨考核，稳步推进医院绩效管理体系的软着陆
  
  1、绩效管理体系的先进科学性作用已在很多现代化企业的管理中得以验证，然而，如此先进的管理方法如何才能被惯于传统经济管理模式的医疗事业单位普遍接受，特别是考核结果的应用，通过采用新的绩效管理体系的同时，如何保护以往单一经济管理时期的先进科室与员工的积极性是极为重要的。为此，我们在模拟试运行的基础上，结合医院的特点和战略需要，通过反复不断地补充与完善，采用了双轨小步推进的办法逐步取代了以单一经济管理模式转为全方位的绩效考核（即在正式启用绩效考核的第一个月开始，按照绩效考核结果与以往经济考核的结果各占一定比例兑现绩效奖励，以后逐月叠加类推），以便使员工能够逐步适应并接纳新的考核分配方法，使新的绩效考核体系能够真正实现软着陆。
  
  2、在采用新的绩效考核结果与原来的奖励发放相结合的同时，根据医院经济运营状况，考虑到因新的绩效管理办法实施可能出现的偏差而影响到部分科室的积极性，医院另行设立奖励基金，按照新的绩效考核结果同时发放，在员工真正了解并适应了以绩效考核的管理理念和形式时，其原来的奖金发放办法也就基本过渡到了全绩效考核的管理轨道上来，如此既可使新的绩效考核办法平稳取代过去的奖金发放形式，又可使医院的绩效管理得以软着陆。
  
  3、为解决在绩效考核实施后出现的部分二类科室与一类重点科室部门之间的分配增降比例倒挂的现象，我们运用了科室分级管理的级别系数与绩效管理相结合的形式加以平衡调控，按照学科的级别不同，上浮不同的比例系数，同时也极大地激励了各专业争创重点学科的积极性。
  
  4、在绩效考核实施过程中，采用了新的岗位评价系数，真正体现了在对医疗服务、质量管理、经济运营和学习成长等综合指标完成情况的考核外，又兼顾了不同岗位的责任风险、知识技能、工作压力与环境等要素（并在医技与临床不同层面采用了六倍与四倍的不同系数加以平衡与协调）。
  
  二、关键指标的调控与系数的权重
  
  1、依据医院年度发展与调控重点，确定不同考核维度并选取正、反向的关键指标尤重要的。我们按不同科室的特点，把对科室考核的内容分成若干维度，如临床科室的财务维度指标.设为经济效益与成本收益率；顾客维度指标为患者满意度、科室道德积分与零投诉率；医院内部流程维度指标为服务效率、管理质量；学习与成长维度指标为人才培养、科研论文、新技术与继教培训。对其中的财务、顾客及内部流程维度实施月考核，对管理质量和学习与成长的内容作为季度或年度考核指标。按照维度指标进行考核，既考虑了短期效益，又关注了长期发展，同时兼顾了对结果和过程的管理。

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