2018年4月，北京市全面实行医药卫生体制改革，医院所面临的竞争态势愈发激烈。如何保证医院的生机与活力，提高医院在市场竞争中的优势，笔者认为，应该提高医院的管理水平、向管理要效益。施行医院精细化管理，可以使医院各部门的工作内容和流程更加清晰化和明确化，为推动医院的运行机制营造良好的环境。因此，我们应在了解医院管理现状的基础上，不断提高医院的行政管理精细化水平。下面就来了解北京协和医院关于精细化管理的实践与思考。
  
  1 必要性
  
  1.1 外部环境发展的需要
  
  2007年10月，党的十七次全国代表大会在京召开，会上对深入贯彻落实科学发展观提出了明确要求。2009年3月17日，中共中央、国务院向社会公布了关于深化医药卫生体制改革的意见，目标是建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。2018年4月，北京市全面实行医药卫生体制改革。2019年6月15日，北京实行医耗联动综合改革。面对着日渐激烈的竞争，医院间的差距在逐步缩小，优势很难凸显。与此同时，随着民众健康意识的逐渐增强，老百姓对医院的服务质量和医疗质量提出了更高的要求。各大医院必须想方设法采用先进的管理方法来提高自身的市场竞争力。如何对医院进行有效管理，优化服务流程，减少资源耗损并促使医疗资源发挥最大效能，探索医院的精细化管理方法势在必行。
  
  1.2 内部管理提升的需要
  
  目前，我国大多数医院的行政管理仍停留在粗放式的层面上，存在的主要问题：管理人员构成复杂，对于他们的继续教育和激励机制不到位，再加上管理流程设置不合理，缺乏协同工作机制，从而导致医院的管理体系不健全，管理职能缺失，并造成组织机构臃肿，人力资源没有得到有效利用。为了解决上述问题，在医院引入精细化管理有利于明确工作目标，促进员工的工作积极性，从而提高其工作效率。同时对管理单位进行细化，明确职责与分工，改进管理方式，从而促进医院行政管理工作的规范化和专业化，为医院的发展注入强大的生命力元素。

  
  2 实践
  
  2.1 实施并不断优化管理培训生项目
  
  管理培训生项目是企业的高级管理人才培养储备计划，该项目的目标是“培养公司高级管理人才”，主要措施是通过招聘杰出、优秀的应届毕业生，根据个人的特点，为其制订个性化的开发方案，并安排其在公司各个不同的部门实习。若干年后，待其全面掌握公司各个部门的运作流程后，根据每个人的专业特长，安排其在业务部门或分公司担任高级管理者。管理培训生项目目前已在我国众多企业开展和实施。而在我国的医疗界中，引进该项目的公立医院屈指可数，北京协和医院（以下简称“我院”）自2009年开始招聘首批管理培训生，经过十年时间的探索和实践，已形成一套较为成熟和完善的制度，为我院的许多重要管理岗位培养了一大批优秀人才。我院实施管理培训生项目的主要做法如下：(1)公开面向全国各大知名院校招聘管理类相关专业硕士研究生及以上学历的应届毕业生，需求专业涉及管理类（行政管理、公共卫生事业管理、工商管理等）、经济金融类、财会类、文学语言类、法学哲学类、工程类、计算机类等。该做法打破了以前公立医院管理人员必须有医学教育背景的惯例，目的是引入“专业的人才干专业的事情”，补充和优化医院的管理团队，引入先进的管理理念和方法。(2)组织结构化面试，完善实习选拔制度。管理实习生入院实习前需经过面试，择优选拔。每个人需轮转实习多个职能部门，每个部门针对管理实习生需制订详细的培训计划，并安排专门的带教老师。初级阶段的实习主要帮助其了解医院文化和发展战略，熟悉各职能处室的职责分工和工作内容，培养团队合作能力。实习期结束后，管理实习生需针对实习阶段的工作进行汇报总结并对医院发展提出合理化建议。(3)管理培训生正式入职后，原则上每人必须完成在医疗、行政、教育、科研等不同业务管理性质的部门之间的轮转。轮转结束后，人力资源部门参考各方意见后，确定管理培训生的最终工作岗位。如将来晋升到医院的中层管理岗位，再继续参与中层干部的轮转考核工作。(4)重视终身继续教育学习。我院于2019年初开展了职能处室规范化管理系列培训讲座，主讲人为职能处室的负责人及外请专家学者，培训内容：本部门需要行政管理干部知晓或执行的制度、规定；日常工作中需要其他部门配合的事项；对照绩效考核等，本部门相关考核指标简介；处室管理经验分享；国家相关法规政策解读。通过系列讲座培训，对医院各部门的业务流程、服务范围、政策规定有了更进一步的了解，并运用自己的管理知识对现行的工作流程提出各项合理化的改进建议。
  
  2.2 建立管理不良事件报告系统
  
  当前医疗卫生服务行业面临的一项重要课题就是如何提高服务质量，减少医院不良事件。如何减少乃至消除安全隐患，需要针对医疗安全问题进行深入分析并解决。目前的医疗系统普遍建立了非惩罚性的、学习型的医疗不良事件报告、分析与反馈系统并大力推广，但是针对管理类的不良事件仍未能引起足够重视。我院2017年提出管理不良事件的概念并开始对其管理。所谓管理不良事件是由于医院行政管理人员的某些管理行为或者其他原因可能引起或已经造成不良后果的事件。
  
  管理不良事件上报工作由医院管理专业委员会统一领导，下设质量管理小组负责此类事件的处理。工作步骤主要分为四步：(1)管理不良事件上报统一通过医院的办公自动化系统，工作小组专人每天定时查收申报表；(2)根据不良事件的分类，工作小组负责通知相关部门、以电话或者会议的形式针对问题进行核实和确认；(3)工作小组成员（3～5人）以会议的形式集体对申报事件进行讨论和分析，重点强调必须通过实地调研的方式查找问题原因，并制订操作性强的改进建议和方案上报管理委员会，同时负责监督系统改进方案的落实；(4)对于已经完成分析和改进的管理不良事件，在事件发生后第1、4个月定期追踪改进效果，推动PDCA(Plan、Do、Check、Act）持续循环改进。
  
  2.3 建立医院资源规划（HRP）人财物信息管理平台
  
  目前最流行的医院信息管理系统是HRP，它的概念源于企业资源规划（ERP），是在美国所兴起的一种供应链的管理思想。现代化医院通过引入ERP的思想和技术，不断地更新管理理念，梳理整合工作流程，并在结合医院已有信息资源的基础上，建立医院人财物信息管理平台，该平台主要是利用计算机、网络通信技术等现代化手段，以管理会计为核心，以预算管理为主线。它的主要特点是信息共享、精简高效、操作性强，可以帮助医院实现多部门协同、财务精益化集中管控、供应链高效管理、成本精细管理，实现医院管理的可视化，全面提高医院的管理效率。
  
  近年来，在新医改背景下，用信息化手段发展卫生事业已成趋势，信息化水平的提升深化了医药卫生体制改革，提高了工作效率。医院只有依靠加强HRP建设来提高医疗质量，增加医院的收入，实现医院的信息化、一体化管理，将公立医院的运营状况真实、客观地体现出来，才能促进公立医院发展的可持续。目前国内已有部分医院陆续开始了HRP的试点，取得了一些经验。我院目前已正式投入使用的有HRP-HR人力资源管理系统、HRP-PM设备资产管理系统、HRP-USC院内供应链系统。其中，我院基于HRP系统的医用耗材管理模式，通过建立采购管理系统和供应商管理平台，成功地对医用耗材实现了全流程管理。连接医院信息系统（HIS）后与采购管理系统和供应商管理平台协同配合，实现了耗材从需求订单到使用环节双向可追溯的闭环式管理；每月节约订单时间7.69个工作日，极大提高了效率。可见，HRP平台有助于实现医院的资产效益精细化管理，同时把医院的人事信息与HIS系统、财务管理系统和物资管理系统完美地整合到一起，在面对医疗成本、工作效率及运营成效方面，HRP都能为管理层提供决策依据。目前，HRP系统在国内各医院的运用仍处于起步和试点阶段。对于它的概念大家初有掌握，但如何运用得当、充分发挥该平台的作用仍有待探索。随着外部经济和政策环境的变化，需要结合自身医院的实际不断进行调整和完善。
  
  2.4 开展医院管理骨干培养项目
  
  医疗技术进步是医院发展的重要基础，如何提升医院的医疗技术水平和医疗服务水平，关键在于医院人才的培养，专业技术人才的培养决定着医院业务的发展，专业管理人才的培养决定着医院科学管理的水平，决定着医院社会效益和经济效益的双重提高。但目前我国医院的现状是，医院管理层多为专家型专业技术人员改行担任，优点是他们的经验丰富、技术精湛、有资历有号召力，缺点是他们未经过系统的管理知识培训和学习，缺乏系统的管理知识、管理思维和有效的管理办法。这就导致在日常行政管理工作中出现凭经验、凭年资布置行政工作的现象，不利于医院提升职能处室的管理水平，更无法在管理工作中实现创新。针对此问题，我院于2017年开始推行医院管理骨干培养项目。该项目由医院人事组织部门牵头，各职能处室（含护理部）及临床科室全部参与，组成专门工作组，负责系统制订医院青年骨干人员的培养计划，并负责具体执行和监管。一期项目主要面向优秀的临床、护理骨干人员，项目入选人员到职能处室交流培训。二期项目主要面向医院行政、财务、信息、后勤保障等管理岗位上工作的青年，项目入选人员到临床科室（手术科室、非手术科室、医技科室）交流培训。该项目每半年组织一次选拔。培训处室对个人给予工作指导和管理培训，医院定期安排管理课程，业余时间授课，并通过开放办班的形式，鼓励进入项目人员积极参加。培训课程及内容主要包括：职能部门设置及职责、公文写作、办公自动化系统使用、医院基本规章制度解读、最新卫生政策讲析、会务、礼仪、人际沟通等内容。医院对于每位入选项目的培训者，根据其专业特点和兴趣特长，量身定制个性化的培养计划。管理骨干培养项目在医院运行一年多来已初见成效，临床和管理之间的交流与融合持续增加，并助力临床学科建设，培养复合型青年人才（复合型学科领军人：既精业务又擅管理）。
  
  2.5 推行“一体化办公、一站式服务”模式
  
  目前，大型医院多数存在“职能部门办公区域分散，办事程序手续繁杂”，临床感到“办事难、办事长、办事繁”的问题，通过收集国内外经验及临床科室意见，开展现状调查分析，医院提出职能处室集中合署办公，设立“一站式”综合服务窗口，简化办事流程，提高服务效率，减少临床一线到机关办事多次折返。按照方便临床一线办事原则，能集中的尽量集中。
  
  “一体化办公服务”强调职能处室工作人员的主动服务意识，主动引导，提前思考，注重服务的多层次与高质量。这样做显示了医院硬件水平和服务品质的提升，真正体现了“以临床为中心”的机关服务理念，既能增加医疗用房的面积，又节约了基建的资金，同时使医院行政办公管理趋于科学化。基于“一站式”服务，开展行政审批事项的流程优化研究，进一步提高效率。以“一窗受理、集成服务”为抓手，在医院职能部门特别是集中办公区部门中开展“最多跑一次”管理改革，倒逼各部门梳理归集管理事项，推进部门内数据共享和标准化建设。逐步提高管理服务的线上办理率，不断提升临床办事的便捷度和满意度。
  
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