绩效考核模式与方法类
  
  一、行政后勤的考核指标具体应该怎么设计？
  
  刘一：行政职能部门的考核关键目的是体现他们的服务医院的总体目标的执行力，履职履责的管理能力、对业务一线的服务力。所以考核的关键就是要围绕各职能部门的职责用锚定法考核期年度、月度目标和任务的落实情况，职责范围内的履职履责能力和360度服务满意度等。
  
  后勤部门也是职能的一部分，只是他的服务部门人员较多，所以除上述考核外，还要结合他的特点加强服务质量和成本控制的考核。
  
  具体的指标设计因每一家医院的部门的定位和职责略有不同，所以我们建议和医院的院领导及职能部门沟通，共同确定。
  
  二、职能中高层的绩效奖金应该如何处理？
  
  刘一：临床科室重要，职能部门也非常重要。职能部门虽然他们不直接产生收入，但有其履职履责的工作指标，医院业绩的结果和他们工作息息相关。所以建议一是考核放在在院级层面进行，而不要在科室内进行。二是绩效水平一般是医院科主任和护士长均奖的一定比例，具体多少要结合医院的历史和实际情况。除此之外我们建议每季度和年底要对照战略和年度目标进行一次综合考核，以体现其管理岗位的价值。
  
  三、药占比，耗占比，医疗服务占比，检查化验占比，目前是我院控制的主要经济类指标，这些，包括百元支出和消耗，可控成本，这些结构构成比例分布是多少是算比较合理的？
  
  姚慧：药占比和耗占比各占多大比例的问题，我们还是要结合医院的实际情况，首先我们要考虑哪些指标把它放进去是合理的。比如说药占比还有耗占比，它对于收入结构是有一个体现的。但是我们医疗服务收入，实际上这三个指标它是有一些重合的部分，这要看我们怎么去导向，如果我们的药占比比例很高，需要重点管控，我们就把药占比的指标放进去。
  
  如果说我们想重点提升医疗服务性的这种收入，我们就把这个指标放进去。至于说各个指标它占多大的一个比例，前面我们讲到的是要结合到医院的战略，它的效益增长途径，还有学科发展的需要，比如说我们100分的一个权重中，对重点鼓励的指标，可以把它的占比相对放大，对于相对来说没有那么重要的指标，我们可以把它的比例适当减少，甚至在不重要的指标，我们就不一定全部要放进去了。
  
  还有一些其他的指标，也可以通过其他的方式比如说结合到工作量里面，如果工作量里面也有体现了，我们就不一定要通过 KPI的指标去把它做一个分解和考核的。
  
  四、科主任在科室分配绩效容易产生矛盾，如何理顺科主任和医生之间的奖金关系？
  
  周琴芳：科主任是科室发展的火车头，调动科主任的积极性非常关键。
  
  为避免科主任和员工在绩效方面的矛盾，我们建议：
  
  1、将科主任的绩效放在院里，由医院对科主任进行考核，并直接发放；
  
  2、科主任的绩效水平一般是科室医生绩效的一定倍数，只有科室医生绩效水平高，他的水平才能高，而科室医生人均奖取决于科室目标完成情况；
  
  3、同时建议对于医院所有中高层设置季度年度绩效奖金，以调动这些管理和业务骨干的积极性；对于科主任而言，其季度年度奖与科室医生团队绩效奖金总额挂钩，科室规模越大、业绩越好，则其季度年度绩效奖金就会越高，同时，季度年度绩效奖金也要与科室学科建设如新技术开展、科研、人才培养等战略指标挂钩。
  
  五、医院每月绩效预算如何合理控制？
  
  周琴芳：对于预算这个问题，其实也是我们在合作的很多医院都比较感兴趣和比较关注的。
  
  首先，从考核模式来说，绩效奖金预算是对应把医院的整体目标分解到每个科室去， 那么这个预算基本上就是在掌控范围之内了，医院不会因为绩效奖金的增加而突破财务预算，导致亏损更多；分解多少预算到这个科室去？这一定是基于科室的目标，科室预算是跟科室目标对应的，如果科室目标完成的好，那么你的预算是能够突破的。就像我刚才讲到的，如果你的科室奖金预算是6万块钱，那么你的奖金预算一定是对应着你的目标的一个完成情况。假如我给你的目标是1000分，如果你超过了1000分，一定是你的就诊量、业务结构、效率与效益、技术服务质量等超过了目标。你一旦超过了这个目标或者达到这个目标的话，绩效奖金预算就会增加。这是第一个。
  
  第二，对于全院的预算，如果科室完成得好，绩效奖金预算是可以超的。但是对于那些没有完成目标的、或者目标完成得不好的，绩效奖金预算是拿不回去的。也就是说这种考核模式，跟其他的不一样，绩效奖金会受到全院绩效奖金预算的控制。
  
  在我们了解到的有些医院，会把全院的绩效奖金进行控制，比如说全院的收支结余必须达到多少，才能够发这么多奖金，这种考核模式很有可能会出现一个科室的业绩完成不好，或者目标完成不好，就会影响到其他科室的奖金分配。但是在以预算为基础的目标考核这一模式下面，就不会出现这种问题。 因为你的绩效奖金预算是对应着你的目标，你完成的好，你不会受任何科室的影响，他完成得不好的话，他的奖金就少拿了。总之，就是一定要把医院做大蛋糕与员工分蛋糕相对应，必须医院有更好的效益，员工才能获得更好的绩效奖金，在促进医院提升效益、加快发展的前提下，更好的实现全体员工的价值。
  
  六、科室之间的奖金高低如何合理确定？
  
  周琴芳：科室之间的奖金高低其实是反映了奖金水平、奖金差距与奖金排序三个方面的问题，那么从奖金水平而言我们要尊重医院原有的历史状况，在绩效改革过程中不可能大幅提升，或降低整体奖金水平；从奖金差距而言，要尊重医院原有的绩效文化，要考虑员工的心理接受能力；从奖金排序来说，要尊重价值排序，符合一般的价值规律，当然也要结合到医院的实际。
  
  我们认为，要真正解决科室岗位绩效奖金合理性的问题，必须要考虑目标分解公平、岗位之间公平、科室之间公平，以及基于定编的绩效奖金公平四个方面，如果医院绩效考核方案不考虑好这些方面，一定会造成人为调整的压力，扰乱绩效奖金正常秩序。
  
  具体对应科室绩效奖金合理性而言，我们九鼎顾问是专门结合国外的相关资料，建立了一个基于人均效益、工作量和风险的定量系数的办法，让科主任护士长掌握这个算法，由科室自己决定其绩效奖金系数高低。
  
  只有这样，才能合理解决绩效奖金高低和人为调奖金的问题。
  
  七、临床和辅助科室比如检验影像怎么分配，是靠那个纯收入多就分得多吗？
  
  周琴芳：对于医疗辅助科室来说，刚才其实我们也谈到了，在收减支的模式下面，肯定是会出现收入高，那么纯收入就高的状况，因为辅助科室在设备和成本分摊各个方面，肯定比临床科室要小一些。在收减支的模式下面，医技科室的奖金就会比临床的要高，这也是在我们这么多客户里面，最常见的一个问题：价值排序的紊乱。
  
  但是在我们目标预算绩效考核模式下，基本上是不会出现这样的现象。因为我们对不管是科室评价还是岗位评价，都不会单纯去考虑纯收入有多少。我们进行评价的时候，首先会把科室进行序列分类，比如说住院科室、门诊科室、还有医技科室，有不同的序列，就有不同的奖金差距。我们首先评价的是住院科室，住院科室是在住院科室之内去进行评价，从哪几个维度来进行评价呢？收支结余占一定的权重，工作量、技术风险等等也会占一定权重，也就是说不单纯是用收支结余就能够决定科室奖金的高或者低，这是第一点。
  
  第二点，对于医技科室跟临床科室之间的奖金的关系，我们一般会通过岗位评价，确定不同岗位的价值排序，结合历史数据，确定不同岗位的绩效奖金基数；因此会提前确定出医技科室跟临床科室等，是什么样的对应关系，然后根据对应关系确定奖金的排序，就不会出现像收减支模式下面，医技科室奖金超过临床科室奖金的状况。
  
  当然，也不排除有部分的医技科室的奖金会超过临床科室，因为有些医技科室确确实实从全院的排序来说的话，可能处于中等偏上的水平，再结合目标的完成以及人员定编等实际情况，有可能比一些临床科室高。所以说不是所有医技科室一定要比所有临床科室的奖金低。
  
  总体来说，如果方案考虑到岗位绩效、科室绩效、定编和目标分解四个合理性进行测算和考核，就不会出现在收减支的模式下面的价值排序扭曲问题。
  
  八、二个科室共一个护理单元的，护理单元人员的奖金如何处理？
  
  姚慧：对于两个科室共用一个护理单元的情况，在有些医院它确实是存在的。这种情况下，首先就一级分配来说，我们通常会建议医护奖金分开发放，如果护理团队的奖金还是跟医生团队一起发的话，那么很有可能就会出现这个月他要跟这个科室的医生团队一起发，下个月他要跟另外一个科室的医生团队一起发，很容易产生矛盾，而且这对护理团队来说也不是特别的公平。从这个角度来看的话，这种护理单元也应该像其他的护理单元一样，有自己的一个绩效分配系数。同时，系数评价也不能只与其中一个科室的相关指标挂钩，更不能说就高不就低去保护他的积极性，还是要结合两个业务科室的效益，通过这两个科室的效益、工作量的状况、科室病人在护理方面的一些难度、以及这两个科室的一些风险状况，进行一个综合评估，来确定公用的护理单元的绩效分配系数。
  
  从护理单元的工作量的目标设定来看的话，也是要把两个业务科室的工作量和业务特点进行综合的设计，每个月考核同样要把两个科室的护理工作量进行累加，然后进入到护理单元来进行核算，这样才能保证护理单元做的事情得到了一个全面的、客观的体现。
  
  护理单元的二级分配还是根据护理的分组、排班、还有护理工作量的积分等方式来体现多劳多得。 这一块跟其他的护理单元的二级分配模式就比较类似了，相对来说大家也就比较熟悉。
  
  九、手术室护士的平均绩效和临床外科科室比较，绩效是什么比例？
  
  姚慧：首先，我们得确认一下手术室的护士，是否只是跟外科护理单元的一些护理团队之间做比较，如果是跟整个外科团队中所有医护团队的绩效工资做比较，那么这是没有办法进行的。手术室的护士在评价的护理系数里面，刚才我们周老师也讲了一些维度，包括它的风险性，这些对于手术室来说，通常是可以体现出来的，但是要说它绝对在外科的哪个水平，还是要根据每家医院的手术量来确定，如果手术量不是特别饱和的话，可能奖金水平会在一个中等的水平。但是如果说在手术量比较大、工作量比较饱和的情况下，那么手术室护士的奖金水平在外科系统应该是一个中上等的水平。
  
  十、高年资员工在档案工资中已充分体现，在财政补偿机制不健全前提下，绩效方面又重复体现系数，怎么样保障低年资人员的保障问题？
  
  姚慧：对于高年资员工，我们暂且把他理解为职称相对高，在医院工作时间比较长的这一类员工，这一类员工在二级分配里面，首先来说的话，他们的价值是要体现的，因为他们通常在工作当中是发挥他正常年资所对应的一个价值。他可能在医疗质量的把关、人才的带教与培养中有突出贡献，包括他经验等，所以在二级分配里面也是要体现岗位价值。
  
  但是在二级分配的过程当中，我们通常是建议用40%左右的绩效工资来体现这个岗位的差别，所谓这个岗位的差别就会考虑到职称还有年资这样一些情况。但是绩效工资的绝大部分，比如说60%，甚至70%，我们强调用工作量和技术风险等进行分配，这个时候体现的就是一种多劳多得、优绩优酬的分配导向。这样对于低年资的员工来说，如果他在这个里面参与的工作量多，付出的多、技术风险大，那么实际上他在二级分配里面是能够体现出多劳多得、优绩优酬的这样的一个导向的。
  
  十一、院长可以实行年薪制吗？年薪制的标准有上下线吗？可是公立医院很难。
  
  黄中：院长年薪制是我们特别建议要重视的一个问题，在政府的薪酬制度改革里面，有些地方薪酬制度改革的政府文件，就专门说院长必须是年薪制的，这个是必须的。
  
  甚至我们认为科主任也应该考虑年薪制，我们都说战略绩效管理，那战略和绩效管理的连接最重要的一个杠杆是什么？当然就是院长、院领导还有科主任，这些人最简单有效的激励办法就是年薪制。
  
  所以说年薪制，应该是个重要方向，也包括学科带头人。如果你把这个事情做得好，对医院的帮助会很大。因为医院说起来人很多，实际上关键就那么几个人，所以这些人必须是年薪制，这样医院才会有市场竞争力。如果不是年薪制，这样一些人流失对医院的破坏性是很大的，损害也很大的。所以说年薪制是一个方向，这个问题提得很好。
  
  年薪制绝对是哪个医院先搞，哪个医院就主动，哪个医院后搞，哪个医院就被动。所谓年薪制，对院领导、科主任是决定性的。所以说能够搞年薪制尽量搞，我还是主张这样。
  
  刘一：年薪制，现在在全国很多医院都实施，但是年薪制的发放是有要求的，一是要在上级对下级考核后的基础上进行发放所以必须是要通过上级卫健委批准同意，医院才能进行。
  
  第二个就是说年薪制的标准，一般按照文件的精神是员工的平均工资的3~5倍，但具体多少这也是要根据当地的政府的有关文件和精神去确定。
  
  如果大家对年薪制有兴趣的话，建议各位院领导可以同当地的卫健委进行沟通。
  
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