战略与绩效管理类
  
  一、绩效考核如何促进学科建设？
  
  黄中：九鼎的绩效管理咨询的特点就是战略导向的绩效管理，绩效管理首先必须以医院发展战略为导向，然后还要与业务相结合。
  
  就学科建设而言，要体现如下方面：
  
  一是工作量考核的重点在于技术进步，主要是三四级手术、腔镜，以及内镜、介入技术等，赋予的工作量分值必须是最高的；
  
  二是工作量考核还可以考核科室重点业务或重点病组的发展，鼓励打造科室重点业务与特色；
  
  三是绩效考核鼓励业务科室之间合作，鼓励MDT，以提升技术质量，促进科室共同发展；
  
  四是绩效考核在DRGs背景下要考核科室CMI值，以促进科室整体技术进步，提升竞争力；
  
  五是绩效考核还必须通过季度年度对于科主任等的考核，鼓励新技术开展、人才培养、科研等学科建设计划实现；
  
  六是对于外院专家，也可以鼓励帮助科室开展新技术和带教等。

  
  二、 请问老师如何加大执行力，将方案实施到位？
  
  姚慧：通过我们做了这么多家医院绩效方案的效果来看，大部分都是能够得到很好的实施，但是方案实施的过程中确实有几个方面关键的要素需要注意：
  
  第一，方案首先是要合理，并且是符合医院实际的。我们做每家医院绩效管理方案，前期的调研也好，还有数据的测算也好，都会做得非常到位，把医院的个性化问题都给解决，这个是我们方案落地的前提和基础，也是非常关键的。
  
  第二，新的方案出来以后，一定要经过反复的测算，把它跟原来的方案做对比、做分析，确保我们大部分人的奖金水平是不下降的，这样才能有利于新的方案和旧的方案能够平稳的过度。
  
  第三，在新方案的推行过程当中，我们的医院领导一定要重视并且达成共识，而且要坚决的去推行。
  
  第四，我们的绩效管理组织，也要发挥这样的一个作用，在推行的过程当中要去加强沟通和培训，特别是对于我们的科主任、护士长，还有一些中高层的管理干部，对他们要多做一些沟通，让他们理解和支持方案的运行。
  
  第五，我们会与院方共同制定所有科室试运行期间的一对一沟通方案，与院方相关领导和部门一起，对科室进行测算说明、绩效奖金比较及方案讲解等，征求科室意见；然后在试运行期间还需要辅导所有科室做好二级分配，才能正式推行。
  
  最后对于方案实施过程中的具体问题，后期大家也可以通过微信或者电话的方式再来跟我们交流，也可以到医院去进行交流，这些都是可以的。
  
  医保与绩效管理类
  
  一、DRGs背景下的绩效考核与总额控制背景下的绩效考核区别在哪里？
  
  黄中：目前来看，大部分医院就我们了解的还是总额控费，但是未来几年肯定都要转向DRGs，所以说绩效考核如果不是从医保开始研究，不是把基于医保的医院财务预算跟员工的绩效奖金结合起来，那是很危险的。因为大部分钱是从医保过来的。
  
  从总额控费的角度来看，我们有几点建议：一个是医保总额统筹部分要略有增加，具体要结合医保政策和医院实际确定，我们的经验一般不要超过15%；因为如果一两年以后医院都搞DRGs，这个总额控制都没有了，医院竞争就变成一个更大范围的地级市场竞争，也就是你目前的市场占有率越高，对你越有利，就诊量是一个前提。所以医保总额还是要超，但是一般不要超过15%，这是第一个。
  
  第二个来说的话，特别关键的就是要把次均和总额的额度拿一小部分做分解，对就诊量高的、技术含量高的科室，对医院影响比较大的、效率和效益也相对好的科室，特别是市场大、技术含量高的，对这些科室的次均费用和总额的额度，可以在历史的平均水平之上，再多加一点。
  
  比如说我们有一个客户，一个三甲医院的外科主任跟我这么说：我们的手术增长了30%，医院要我们多做手术，结果奖金下降20%。我说这是怎么回事？医院说谁让你们做那么多手术的，医保的钱结不回来。这就是没有战略思维，最重要还是要通过医保额度的分解鼓励手术，任何一个医院，包括DRGs下更加是这样，有手术权重才高，才代表你的品牌，当然内科的内镜介入也很重要。
  
  当然在总额控费下就这么多钱，怎么让这些钱能够产生尽量多的回报？ 首先还是压缩平均住院日，压缩平均住院日是提高效益首选的方式，大家一定要理解这一点，因为压缩平均住院日是所有人的利益都不受影响，无论是患者、医保、医务人员、还是科室或者是医院，大家都有好处。
  
  药品耗材也要合理控制，当然不是说特别极端的去控制药品耗材，这是一个大环境，并不是我们医院的问题，所以还是要合理的控制，引导医院多发展合理检查和手术等业务，当然还有多发展非医保控费业务，如门急诊、体检、外地医保等业务。
  
  DRGs控费下，我们认为要重视以下几点：
  
  1、就诊量是前提。我在这里再跟大家分享一个观点，DRGs控费的重点绝对不是成本控制，假如你的成本控制损害了科室的技术进步、人才队伍建设，假如你的成本控制影响到员工的利益和患者的满意度，这种成本控制就是自杀式的。DRGs控费的第一点，应该是就诊量，没有就诊量谈什么成本控制？所以第一点应该是以就诊量为基础。
  
  2、在DRGs的背景下，最重要的还是技术进步。但没有就诊量，技术含量高作用也不大，因为对医院的贡献规模比较小，所以说就诊量是个前提，但是最终的根本，还有每一个病组的费用，它是取决于权重2.0以上的这些技术，因此科室要考虑CMI值，来体现科室的奖金高低。因此我们说科室奖金的主要影响因素应该是总权重，依据总权重，对医院影响大的科室，考核工作量积分等就给高一些，要重点鼓励总权重高的病组。
  
  3、重视缩短平均住院日。平均住院日是关键，既能降低病组费用，又能提高效率与效益。
  
  4、人工成本和药耗比的控制，这是一个保障。要高度重视定岗定编，要合理控制药耗比。
  
  5、然后是病组费用的控制，是基础。包括病案的管理，每个月的检查、改进，病组费用的控制及考核等。
  
  6、最后临床路径是个抓手。
  
  从我们现在给所有医院做的方案来说，都已经考虑到与DRGs政策要求的对接，从现在开始大家都要重视以上考核导向。
  
  谢谢大家！
  
  二、DRGs下的重点分组、品牌分组能不能介绍一下？
  
  黄中：我们这几年特别关注DRGs，也做了大量的研究，实际上DRGs的重点就是业务结构的调整，要鼓励科室多开展那些技术含量高效益好的病组。所以我们认为说应该把科室的病组分为品牌病组、重点病组和配套病组。所谓品牌病组，主要是指技术在这个区域市场是有竞争力的，这说明它有技术品牌，在这个区域它相对来说是有一定影响力的。有影响力和竞争力的同时又有一定的就诊量基础的，我们评价为品牌病组。市场比较大，如慢性病普通病、市场规模比较大但是技术含量不是说排在前列的，也有一定技术含量的，这个叫重点病组。其他的病人又少、技术含量又不高的则是一般病组、配套病组。
  
  我们就是根据总权重来做一个分档，另外一个就是虽然总权重会比较高，他对医院的业务收入贡献会比较大，但是他周转比较慢，效益也可能一般，因为效益主要是靠周转，靠平均住院日压缩。还有一个药品耗材跟地区病组数据高很多，也不行，还有病组费用控制指标等。
  
  所以说我们确定了总权重系数以外，还要结合平均住院日、药品耗材，还有病组费用、其他成本等KPI指标加以考核。
  
  绩效管理软件类
  
  九鼎的软件可以与哪些软件厂商的his、lis、pacs系统能直接读取数据？
  
  周琴芳：目前我们软件提供外部接口服务，与his、lis、pacs系统的对接取决于对应厂商是否能满足我们的接口服务要求，基于我们的医院绩效管理考核系统，我们可以提供标准的业务数据对接文档说明并配合院方完成与his、lis、pacs系统的对接。
  
  更多资讯请访问 医院绩效管理  http://www.yyjg.net