谈到医院绩效管理，我们接触到的很多医院管理者，他们认为问题主要在于医院的绩效工资分配模式不合理，导致医院内部绩效分配矛盾突出。其实绩效管理的首要前提不在于如何分配绩效工资，而是在于医院经济效益总量的增长，做大医院绩效分配的总量“盘子”，才能处理好绩效分配的问题。
  
  我们通常建议医院管理者从梳理医院战略切入，明确医院效益增长途径、专科规划与专科建设策略，从平衡记分卡的财务、客户、运营、学习成长等四个维度构建医院的战略地图，并形成医院年度绩效计划与指标体系。对于医院而言，要通过绩效管理实现做大蛋糕的目的，往往会遇到以下三个问题 。
  
  一是医院效益增长计划如何制订？
  
  医院要保持业绩的良性增长和可持续发展必须从长期和短期两个方面去研究效益增长的途径，并形成可落地的效益增长计划，最终与医院绩效管理体系对接，这是医院做大蛋糕的前提。

  
  九鼎多年的医院管理咨询经验及行业规律显示，医院的长期效益增长主要来自于医院的学科规划与建设，效益提升主要来自于提高医院附加值高的疑难危重疾病的诊疗能力。因此，在制订医院长期的效益增长计划时需根据医院的学科规划与建设方向，结合主要医改政策研究业务结构优化对策，如医保政策下医院的业务结构优化策略在于重视非医保业务、重视外地业务、重视手术操作业务、重视床位、医保和市场资源的调配等，将这些对策落实到医院学科建设计划中，并与绩效管理指标相对接，即是医院长期效益增长计划。同时，还需要研究分级诊疗、药品零差率等政策对于医院业务结构的影响，并融入到医院长期效益增长计划。
  
  医院的短期效益增长则主要来自于收入与成本的结构优化及业务周转效率的提升。从收入的角度，重点在于提升就诊量如门急诊量、健康管理人次、出院人次、日间手术等；成本则主要是人工、药品、耗材三大成本的预算管控；而医院短期效益提升的最重要的杠杆在于周转率，即平均住院日的管控是重要指标，缩短平均住院日有利于减少患者的医疗费用，也有利于医院医保资金的充分利用，这是提升医院效益和提高员工绩效待遇的关键。
  
  二是医院年度业绩目标如何确定？
  
  医院年度业绩目标的确定需将医院目标的整体预测和各业务科室目标进行有效对接。从医院层面而言，要确定合理的医院目标，首先要结合医院的历史数据如对医院的门诊人次、门诊次均费用、床位数、床位使用率、平均住院日、出院人次、住院例均费用等主要指标进行合理预测，同时要考虑到医院医保份额增长的空间，基于此，确定医院年度业绩总目标和各项主要业务指标的增长比例。
  
  医院的目标实现最终来自于各业务科室目标的增长，将医院目标与科室目标分解对接是很多医院的一大难题。有些医院每年年初要下达年度目标责任书，往往这个时候就会因为目标与业务科室主任产生矛盾，要解决好这个问题需要处理好以下几个关键：
  
  1、要指导科主任梳理科室的业绩增长途径，并形成科室业绩增长计划；
  
  2、要分析各科室的资源利用空间（如床位、人员、设备、医保资源等），结合历史数据对当期目标提出合理预测，既要避免鞭打快牛，也要避免惯养懒汉；
  
  3、对于一些发展相对缓慢、收支结余为亏损的科室要结合实际情况，进行针对性的目标设定。
  
  三是医院如何实施基于预算的工作量考核？
  
  大部分医院目前仍沿用收减支+工作量的考核模式，其中的工作量考核主要采取单项奖的方式进行激励，其中工作量的项目选取比较随意，且没有进行预算，容易造成工作量奖超额发放引起医院内部价值排序扭曲。还有的医院采取纯工作量激励方式，对成千上万种的工作量项目进行记分考核，这种做法容易造成管理难度的加大，也易引起绩效分配导向出现偏差。
  
  因此，在实现做大医院蛋糕的过程中，医院绩效管理的一个重要策略是要建立基于预算的工作量考核模式。首先工作量考核指标的设定要与医院战略增长计划相对接，选取能促进医院效益增长的关键性指标作为工作量激励项目如门诊人次、出院人次、三四级手术台次、腔镜介入手术台次、MDT等；其次要根据医院与科室的业绩目标分解形成各项工作量考核目标，并与各科室医生、护士团队的绩效工资预算相结合；然后再将各科室的工作量目标进行月度、年度的考核与沟通，促使各科室目标的达成。
  
  只有做大蛋糕才能更好的分享蛋糕，本期我们对做大蛋糕的三大问题进行了解析，后期我们将继续就医院在分享蛋糕的过程中面临的主要问题进行探讨，请继续关注后续文章。
  
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