对华为来讲，无论是当年的SARS还是今天的新冠肺炎疫情，基本都算不上危机。在华为33年的成长历程中，绝大多数危机的强度都远远超过这一次。今天我们不谈疫情应对，只谈危急时刻任正非的逆境领导力。
  
  1.任正非逆境领导力的底层逻辑
  
  伟大的领导行为背后往往都有一些关键的驱动因素，或者说是决定行为的主导思想。华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要基于两个底层逻辑。
  
  向死而生：华为明天就会死亡
  
  任正非经常讲，比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天，但是华为明天就会死亡。在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有2.5年，世界500强的平均寿命也不超过20年，一个企业想长期地活下去是很难的。任正非最近又说了一句话：过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。

  
  正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。
  
  苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰
  
  这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，更准确的解读应该是“浴火更生”，因为再生之后跟以前已经大不一样。火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。最近任正非在答记者问的时候曾说过这样的话，我们已经33年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。
  
  将以上两个底层逻辑进行延伸，可以发现另外一个道理。在我看来，组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。
  
  放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。
  
  比如，有报道提到老牌企业TCL最近开始通过线上直播来销售产品，而且十分火爆。如果不是此次疫情，TCL不会如此重视直播，而经过这次尝试，未来直播等新的形式在TCL的营销模式中可能会占据重要的地位。这就是催生转化。
  
  再如，华为在战略布局里早已就芯片和操作系统做好了准备，知道早晚有一天会用到，但没想到会这么快，正是的行动让它们得以加速落地。
  
  2.逆境领导力的五大行为举措
  
  回顾华为的发展史，2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从1987年成立到2001年，华为一直保持正增长，2003年之后至今也一直是正增长，只有2002年出现了增长拐点。
  
  2002年，华为遇到三重打击。
  
  一是“港湾事件”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。
  
  二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在35%以上，增长空间有限；2001年华为才开始大举进军国际市场，2002年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战，仍处在亏损阶段。
  
  三是美国干预。2002年起美国做出重要的战略调整，由此前主要靠商务部施压，改为由国防部为主、商务部为辅，正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。今天我们看到的打击，早在十八年前已经露出端倪。
  
  任正非是一个伟大的企业家，但当他第一次看到企业往下走的时候，同样会产生恐惧与担心，患上了严重的抑郁症加焦虑症，但是他的应对方式让他与一般人有了区别。
  
  我们可以用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则：“恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做。”
  
  要主动飞越危机，“勇敢去做”是最重要的，以下是华为飞越危机的五大关键举措。
  
  举措一 | 止血：确保现金流安全
  
  为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。
  
  一是瘦身，任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资。
  
  减员本身不是目的，增效才是，因此减员包括两个基本套路：一是结构化，减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人；二是要有配套举措，比如裁员的同时要调整组织架构，并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。总之，减员的目的是增效，任正非提出人均产出要持续提高。
  
  一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为有一个口号，5个人的活4个人干，发5个人的工资。有人可能会问，仍然发5个人的工资，公司的效益从哪里来。其实企业在一个员工身上的总投入约是这个员工总收入的2倍，知识型员工能达到3倍，劳动密集型员工也是1.5倍左右。因此，如果4个人真的能把5个人的活干了，发5个人的工资就是一种双赢。
  
  二是收紧，即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出。
  
  以华为收紧的一个核心策略为例。当时华为有一个中低端数据通信的产品线，不断投入但很难赚钱，2002年就与美国的3Com公司洽谈，双方成立了合资公司，拿到了3Com给的10亿元人民币现金。2001年，任正非还提前做过一个动作，将华为的非核心业务通信电源（安圣电气）以60亿元人民币的价格卖给了艾默生，收紧业务的同时还让华为提前穿上了一件“棉袄”。
  
  三是穿袄，即挖掘多渠道非常规的融资手段。
  
  举一个极端的例子。2003年，华为面临低谷，任正非曾计划以75亿美元的价格把公司卖给摩托罗拉，但最终没有成功。有关方面知道华为是因为活不下去所以想要出售公司之后，就为华为提供了融资支持方案。通过这种倒逼，华为建立了一种不用上市就能获得融资的手段。
  
  举措二 | 提气：激发团队奋战勇气
  
  现金流是企业经营的物质基础，一个企业在面对危机时，更可怕的是精神垮掉。李一男2000年成立港湾公司之后，二年内就挖走了华为600多名核心员工，当时华为的军心涣散，许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻，任正非的领导力成为提振士气的关键，他采取了三个重要举措。
  
  第一，领导垂范。
  
  任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：一是冲锋在前，比如2002年任正非亲自挂帅，主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性业务突破、核心业务成长三项工作；二是管理层下沉，许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去，多位营销副总裁到国际市场去做国家代表，直接带兵打仗；三是减薪，这一点不建议效仿，当年华为管理层的减薪动作很小，不久又恢复了，更重要的是表明以身作则的态度。
  
  第二，激发团队。
  
  单单领导层有活力还不够，还要激发团队。
  
  一是信心传递。由于信息不对称等原因，员工会听信谣言或只看负面，必须鼓舞他们正向思考和行动。比如当时任正非讲过两句话：一是冯·卡劳塞维茨的《战争论》里的一句话，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进”；二是他说，现在是我们发展的最好时期，因为我们的对手都已经残了，我们还能活着前进，我们应该看到的是光明。
  
  二是鼓励参与。危机之前，华为的管理方式更多是领导在上面决策，下面执行，但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗，管理模式从命令式逐渐调整为参与式，由此带来巨大的集体能量。
  
  三是直面现实。危机时刻不要忽悠、不要唱高调，更核心的是直面现实。华为当时做了三件事：一是告诉员工，市场到底是怎样的、环境到底是怎样的，虽然不好，但不用担心；二是告诉员工，竞争局面是怎样的，友商的情况是怎样的，大家半斤八两甚至有人更惨；三是告诉员工，我们有前进的机会和方向，只要大胆努力地去做，就有活路。
  
  第三，上下同欲。
  
  危机到来之前的2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论，即：在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。
  
  举措三 | 突破：聚焦城墙口饱和攻击
  
  有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。
  
  第一，压强原则。
  
  所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。
  
  2002年，华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后，采取了一系列坚决的措施。比如，将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场，用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段，实现了盈利性成长，使对手来不及反应。正如著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说，“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量”。
  
  第二，组织裂变。
  
  面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。
  
  为了降低华为只有运营商业务带来的风险，2002年起，华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务，由独立的小分队负责开拓，不受传统业务规则流程的约束，实现了快速成长。
  
  第三，即时激励。
  
  为了取得战略业务、新业务的突破，常规的激励模式面临挑战，季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点，不利于实现快速突破。
  
  在开拓国际市场时，华为做了一些短平快的节点奖，不以必须产生利润为标准，在此之前就设置一些奖励的节点，比如：搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。
  
  举措四 | 绑定：打造利益共同体
  
  危机时期可能还会出现一种麻烦的情况：当业务普遍受到冲击后，很多部门开始自扫门前雪，甚至出现“见死不救”的情况。华为采取了两个方面的措施。
  
  一是“力出一孔”。
  
  华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。
  
  二是“利出一孔”。
  
  仅有“力出一孔”是不够的，还要“利出一孔”。2002年前后，很多员工想离开华为自己做生意，甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。危机爆发之后半年，华为出台了一项重大举措，将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。另外，华为甚至提出了上市计划，很多员工为此放弃了离开公司的打算，只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。
  
  只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。
  
  举措五 | 练功：增强肌体的免疫力
  
  历史不断地警示我们，今天的危机往往源自过去埋下的种子，即便在生死存亡的关头，也不能忘记长期主义，对此我有一些建议。
  
  第一，找准根源。
  
  中国有句话叫“患难见真情”，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。在危急时刻，正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。
  
  如果进行最简单的归因，危机的根源往往是两个方面：一是文化，二是领导力。
  
  关于文化，你也许会问，公司为什么在危难时刻不能拧成一股绳。难道你在其他时候就能拧成一股绳吗？其实不是，只是没有明显暴露而已。这说明你的企业文化还不够强大，危机过后，是文化建设的大好时机。关于领导力，危机时刻能发现，很多国内优秀企业的领导力都不够强。根据我的统计，70%的企业领导者是做产品出身，他们最大的优势就是对市场、对用户的洞察力很强，即业务系统很强，但组织管理系统不强，后者需要对人性的理解、需要阅历的支撑。
  
  提升领导力有一些方法：一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任；二是引入咨询公司进行系统变革。但是，关键还还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的二大法宝。
  
  第二，策略见效。
  
  在文化和领导力两项长期工作之外，要想短期策略见效，任正非的12字方针可供参考：系统思考、重点突破、持续迭代。
  
  关于系统思考，如组织能力有一个“1+3”的模型，除了组织发动机（文化与领导力）之外，还要同时关注流程与组织建设、人才能力与人才动力升级；关于重点突破，比如2002年华为就将国际重点市场的突破作为业务重点；关于持续迭代，先聚焦自身特点实现局部的快速突破，再持续补强其他方面。
  
  第三，三面赋能。
  
  组织赋能、人才赋能与开放合作三个方面都非常重要。人才赋能容易理解，比如关键人才的培养、团队的吐故纳新等；关于组织赋能，比如你的中台或者某些平台做得好，其实对前台人员的能力要求就会降低，一些AI技术的应用可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益；关于开放合作，指我们需要拥有生态的观点，与相关方互补借力、合作共赢，危机不是一个企业的事情。
  
  在困难面前，不退缩不泄气、愈挫愈勇；在顺境之中，永远不会骄傲自满——这是华为奋斗精神的两大表现。背后则是，华为永远觉得自己与伟大目标之间还有很大的距离，因此永远不会骄傲和惰怠。
  
  正如任正非在2006年度过巨大危机之后所说：“艰苦奋斗是华为文化之魂。无论现在还是将来，除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”

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