爱尔眼科的“医生合伙人”计划从开始启动至今已4年有余，首期投资回报数据显示：医生的收入回报与加入爱尔眼科之前平均超过3倍、最高达14倍。但是，这种模式想要复制，并不容易。一方面企业要能够让医生合伙人有出资信心，另一方面，企业需要有强大的后台支撑能力让每一家医院如期顺利盈利，否则可能导致创办的医疗机构分崩离析。

近日，爱尔眼科（300015.SZ）公布了其首期“医生合伙人”的投资回报数据：“医生合伙人”计划从开始启动至今已4年有余，这4年来爱尔眼科“合伙人”计划共覆盖了129家医院，惠及千余名眼科医生。而且大部分合伙人同时也是爱尔眼科“限制性股票”的股权激励对象，加上2018年6月兑现的合伙人首期收益后，他们的个人年度总收入相较于加入爱尔眼科之前的年收入平均超过了3倍，最高达14倍。

 2014年，爱尔眼科正式启动“医生合伙人”计划。具体来说，爱尔眼科首先在全国范围内先选出一批优秀的眼科医生，这些医生除了具备合格的医疗技术，而且要兼顾一定的医院管理能力。然后，这些筛选出来的医生会作为合伙人股东参与投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，爱尔眼科通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。这相当于医生作为股东来投资医院，最后收取投资回报。

爱尔眼科半年报显示，其营收和利润增长，很大程度上得益于医生合伙人计划的开展。今年上半年，爱尔眼科实现营收37.80亿，同比增长45.94%；归属于上市公司股东的净利润5.09亿，同比增长40.61%；扣非净利润5.27亿，同比增长44.50%。

公开数据显示，现阶段，爱尔眼科在全球拥有的眼科医院数量已达330家，其中中国大陆30家，美国、欧洲和香港运营的眼科医院数量为80余家。按照计划，爱尔眼科旗下的眼科医院数量将在2020年达到1000家。而这些新建医院多数都会引进“医生合伙人”模式。

爱尔眼科董秘吴士君此前在接受媒体采访时表示，眼科医院的发展有一个基本规律，两到三年能够基本实现盈利。但吴士君也坦陈，短时间内建立较多医院，可能会对上市公司的盈利造成一定的影响，因此这上千家眼科医院除了新建和收购以外，爱尔眼科还通过设立并购基金和产业基金的方式来新建和收购。而“医生合伙人计划”的一个核心目标亦是为了让爱尔眼科的医院扩张速度更快，且能缩短新建医院的盈利周期。

那么，爱尔眼科的医生合伙人模式能否被更多医疗机构所复制？ 

“医生合伙人”名额已变得紧俏

爱尔眼科董秘吴士君告诉记者，爱尔眼科的“医生合伙人”计划之所以推行比较顺利，最重要的一点是“能够让医生合伙人觉得新建医院做成功是一个大概率事件，爱尔眼科的模式在市场上已经证明是成功的，是可以被复制的。”第二，早在2010年，爱尔眼科就开始向经营管理骨干人员及核心技术人员做股权激励，“医生合伙人”相当于一种新的股权激励模式。第三，爱尔眼科是一家上市公司，合伙人的股份有比较好的退出渠道。

吴士君坦言，此前确实会有一部分医生担心出资新建医院的风险而放弃加入“医生合伙人”计划，“但现在我们的‘医生合伙人’名额已经很紧俏。”

“我们首轮的‘合伙人计划’收益兑现还是比较成功的。因为本身兑现收益的时间比原计划提前了。”吴士君说道，“最主要的原因是还是医院发展得比较理想。”可见，从提升爱尔眼科业绩的角度来看，这种模式确实奏效了。

据吴士君介绍，爱尔眼科2014年推行合伙人计划的时候制定了详细的关于医生入股、退出分成的细则，并制定了合伙人的分成原则：即重点向一线医生倾斜，向核心骨干倾斜。而且，根据医院不同的发展阶段，爱尔眼科设定了不同的业绩要求，达到规定的业绩要求标准后，医生合伙人才能享受股票收益计划。 

复制难题

记者了解到，目前有不少医疗集团模仿爱尔眼科推出“合伙人”计划，但最终很难落地。

在德同资本合伙人许谦看来，爱尔眼科医生合伙人方式可以复制。但复制的难点在于眼科有其特殊性，诊疗容易标准化，相关科室复杂程度适合，而肿瘤专科就会复杂很多；眼科专科医院投入资金规模适中，其他专科医院如牙科连锁投入较小，壁垒偏低；爱尔的体系已经运行多年，比较成熟，其他医疗机构复制如果不能按计划如期盈利，可能导致创办的医疗机构分崩离析。

据新里程医院集团（以下简称“新里程”）CEO林杨林介绍，新里程旗下一些轻资产的学科和分院也已经在试行“医生合伙人”模式，而且效果还不错。新里程的医生合伙人模式中，医生占的股份一般为10%-30%；轻资产学科比如中医、口腔等，更多能独立运作而不是高度依赖医院平台的学科；分院是一般资产较轻的二级分院。

具体来说，新里程首先对于土地以外的资产做了专业评估，然后医生以现金出资给分院，获得虚拟股份；日常可以每年按照股份比例分红，也可以未来通过新里程集团上市进行股份置换。

但是这种模式并不容易复制，林杨林认为复制需要具备几个条件才可行：第一，轻资产，投入成本不会太高；第二，标准化（容易估值）；第三，规模化（能实现商业价值）；第四，有变现通道，上市或准上市公司更容易做。

张强医生集团创始人张强对此表示认同。“爱尔眼科的医生合伙人模式比较适合于单病种、轻资产的医院。单病种的质量标准相对容易把控，否则很容易出现合伙人意见不统一而出现矛盾的问题，病种越窄，合伙人计划实施就会相对容易些。”

在张强看来，爱尔眼科这种模式可谓一举两得。一方面可以让医生出资解决资金来源的问题，另一方面也能快速聚拢优质的医生资源。“这其实改变了医生只是给民营医院打工的角色定位，也算是一种创新。而且作为上市公司，爱尔眼科本身具有资金的优势。”而且，医生出资会让其在最大程度上将时间和精力付诸这一平台，因而对爱尔眼科来说，其竞争力得到进一步增加。

但是，这种模式也面临一些问题。张强表示，医生作为一个持股平台上的有限合伙人，其在整个在公司里的话语权基本上是没有的。“爱尔眼科出资设立医院的基金是一个控股方，而且爱尔眼科医院的很多CEO并不一定是医生，而是职业经理人。”

此外，张强认为，爱尔眼科的“医生合伙人”模式会对医生的退出机制有一个解锁期，比如在一定时间内要求业绩有一定增长比例，“如果医生急于套现，可能会存在过度医疗的情况。”

当下，“医生合伙人”模式早已成为一种潮流和趋势，这在医生集团中尤为常见。不过，“医生作为合伙人以技术入股而不出资”、“出技术也出资”这两种方式最终的结果差异很大。

在葆桦医疗董事总经理潘静看来，医生出资的“合伙人模式”更长远些，“资本肯定愿意医生出钱入股，如果医生只通过技术入股，会出现想走就能走的情况。”

但是，国内大多数医生都相对保守，说服其出钱入股并不容易，正如博德嘉联创始人林峰所言，现在很多医生连自由执业都不敢尝试，更何况还要让其拿出“真金白银”来参与筹建医院。显然，如何吸引更多优秀医生加盟是想要实践“医生合伙人”模式面临的一大挑战。