医疗人才的流动有特殊性跟困难性，而我们的医疗人才一定要流动起来。在这样的一个大环境，人口的不断老化，二胎政策的出台，相信医疗行业需求在接下来20年、30年都会成倍增长。在大需求之下，有资金的一些企业们就希望投资医疗。

首先我们要正确认识医疗人才，我做了30年的人力资源管理，曾出任浙江大学医学院附属第二院长。从1992年开始到邵逸夫医院，亲身经历了邵逸夫医院的筹建，浙二医院是一家百年老医院，邵逸夫医院是一家新医院。2013年，分院筹建在下沙园区，杭州市政府6个月内把房子造好，我随后带团队把医院开起来。浙江大学以及浙江大学鄞州医院担任了两年名誉医院的任务，教学医院到新建的教学培训，再到杭州市政府支持，这样的合作模式的在一家家民营医院中开始尝试。鄞州医院开了十年，我也真正体会到了人才的重要性。

一个医院在不同的阶段有不同的定位。我们在人才队伍建设过程中，每一个阶段，每一个医院的定位是不一样的。我今天归类一下医院的定位问题，第一个问题是在管理上，很多医院的院级领导层对自己医院的定位有一点点问题。第二个问题是医院的人事科科长在职能定位上有问题，有的人事科长比较有前瞻性，尤其是年轻人，学习比较多，想要做一些政府的一些人力资源工作，但院级领导没有到这个层次。人力资源管理是一门专业，谁也没有权力利用这个专业去决定怎样建立医院的制度，建立医院的人力资源管理体系，甚至把所有的制度跟体系全部融入到医院的人员管理当中。根据管理的职能，上级领导定好人力资源来具体执行和实施。

在介绍人才队伍建设六个方面前，首先我们要明确人才是什么。人才就是指具有一定的专业知识和专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的一类人，是人力资源管理中能力和素质比较高的劳动者。不同的医院对人才的评估也不一样的，但人才的引进都是有风险的，博士学历，正高职称只代表他拥有的资历，并不代表能力。如果有能力，有资历，则关键的问题在于他能不能为组织做贡献，翻译过来就是德才兼备。所以，人才考虑是在知识、能力、以及对组织的贡献上。

那么医院到底要怎么做人才队伍建设？

第一步是必须基于医院的发展目标，发展目标基于政府也好，社会也好，医院的定位一定要抓住重点。前端开创性的一定是放在省级的大医院，或者是教学医院，研究性医院。县级医院就是解决常见多发性，以点带面开展工作。基于医院的发展战略，医院的发展战略一定是有关 HR 参与的医院发展战略，做什么事情，评估有没有人，没有人找不找得到，然后再来做发展战略，否则战略落空，对医院的发展速度、管理成本等就会非常高。做人事的各位一定要去关注前面两点。

此外还要基于医院最近五年做什么，发展战略规划是什么，医院以自己的特色亮点，带动所有其他的学科。人才队伍的建设要不断颠覆自己，要不断迭代，所谓迭代就是把原来的东西覆盖掉，新的东西上去。要根据医院的发展战略去设计人力资源规划，有了一个中长期的规划，人员计划比较好做。我们做中长期的人员规划的原则是首先关注医院的发展战略目标，第二分析医院各个学科发展趋势，第三个要了解医院中长期的发展规划。我们要进行人才队伍的现状盘点与分析，把表单制定好，包括学历结构，学历机构，职称结构，业务骨干比例。看看自己缺少什么，多什么。

第二，确定人才队伍整体素质的建设目标，近五年要达到什么样的目标，在这样的目标下再去看年龄结构的比例，老中青梯队是否合理，学历比例是否合理，不同的医院有不同的标准。在职称比例上看初级中级高级的稳定性。此外还要看业务骨干的比例，职业道德素养以及科室高层次人才与学科带头人的竞争力。

第三，确认人才队伍的建设路径，人才队伍一个是引进，一个是培育。新医院引进，十年以上的医院注重培育。首先建立完整的新员工岗前培训制度，从培养一个适合的员工做起，为培养优秀人才打好基础。其次要努力培养本学科的高级人才，要不拘一格选拔优秀人才，看学历更要看重能力和实绩。学科带头人是非常重要的，要让学科发展首先一定要选好学科带头人，看他是不是愿意对组织贡献。第三种人才就是大胆优秀的高学历人才，高学历的人才都是有点个性的，我们要扬长避短，保留它的个性。要从骨子里分析他，这就是我们做人才队伍跟踪，这是人力资源管理者是义不容辞的责任，跟科主任交流怎样知人善任。根据科技的重点业务发展规划，有计划地推进重点学科的人才建设。

第四，就是人才引进的原则，我们首先要制定医院人才引进的界定标准，一般五年是有效的，盘点完了之后才能定标准，没有盘点的标准不行。对人才引进的可能性进行分析，现有的人才队伍是不是能够开展他所做的工作，以及配备人，空间和设备，第二，对现有专业技术人员的知识能力结构进行分析，观察引进者自身的条件跟我们医院的组织文化是否相一致，这个非常重要。

第五，我们人才引进的类别就是刚性引进和柔性引进，现在柔性引进方法越来越多。医院人才招聘的方法是什么？挖，买，租，借。挖大家都知道，买并不是说用高价格去买，有没有足够的助手，有没有足够的空间跟设备，有没有很好的组织文化，这些都是价格。只有把这些高价格的东西准备好，才能真正买到专家。至于借，租，比如说我们有一个专门的项目需要其他单位支持，这就是组织的合作协议。此外还有个人的，多点执业，专家会诊，现在政策越来越宽松，人才流动有流动性。

柔性流动跟刚性流动性质还是一样的，前面的沟通是非常非常的重要。我们讲人才培训的原则是要坚持培养为主，在培养过程中，首先要考虑人员招聘，第二个需要人与人之间融合，第三步是培养，医院重点是人才培养。一定要强调医院跟科室两个结合点，医院就是搭台，台上的节目扮演者是科主任，这两者一定要非常好的结合起来。你要明确医院跟科室层面的人才培养目标与任务，考核机制，建立定期考核与评价机制，建立人才培养的违约责任制度。

第六，我觉得人才引进的困难性首先是优秀人才的稀缺，大家一定要慎重识别知识，能力，贡献三要素，某种程度上面来讲，我们缺乏客观，要思考怎么样把主观变成客观。第二个就是内部环境的保障内部环境的保障要做好。

人才引进的风险是首先是投入大，影响面广，尤其我们给他的优惠政策。第二是与医院的文化和价值观不一致，无法正确引领我们学科发展甚至产生负面影响。人才引进不要个人收入非常高，这样的话引进一个人打击一大片，我们就是做基金让他们做这些事情，做到大家认可。

医院文化理念的创建与人才引进的成功至关重要。我们一定要知道需要找什么样的人。引进过程中，双向交流的全面性十分重要。医院各职能科室分工与合作来为新引进人才搭建良好的工作平台，人才发展管理部门应及时与引进者保持联系，了解双方的工作进展与需求。