一、学习金字塔模型

学习金字塔是一种现代学习方式的理论，最早由美国学者、著名学习专家爱德加·戴尔 1946 年首先发现并提出的，开始叫“经验之塔”。爱德加·戴尔教授在美国缅因州的国家训练实验室以语言学习为例，提出了著名的“经验之塔”模型：它用数字形式形象显示了采用不同的学习方式，学习者在两周以后还能记住内容（平均学习保持率）的多少。

第一种，学习方式“听讲”，也就是老师在上面说，学生在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。

第二种，通过“阅读”方式学到的内容，可以保留10%。

第三种，视听，即以“声音、视频和图片”的方式学习，可以达到20%。

第四种，是“看演示”，采用这种学习方式，可以记住30%。

第五种，通过“小组讨论”，可以记住50%的内容。

第六种，在“做中学”或“实际操练”，可以达到75%。

第七种，最有效的方式，是“教别人”，可以记住90%的学习内容。

这种以教来学Learn by teaching（通过教授来学习）的方法，是主动学习的最高境界，效果也最好。

二、对现行医院内部培训方式的思考

医院内部培训是工作标准化的基础，是一切工作的规范化的前提。只有良好、实时地培训才能达到标准一致、行动一致，可以毫不夸张的说，没有一个好的培训，未来我们的工作还将是无序的。但是我们现行的内部培训方式往往不能取得满意的效果，已经不能适应现代高度快速的知识更迭形式和成人的学习接受心理特点。

   （一）培训效果评价

   1.培训内容多、场次多，耗费大量人财物，效果不好

   2.多是大规模、大课式培训，受训人员被动接受培训，没有互动交流

   3.培训方式单一、呆板，不能引起受训人员兴趣，也不能实时再学习

   4.不能有效的传递最新法规、最新进展、最新资讯  

   5.医院人员多、班次多、科室情况复杂，难以做到无缝隙、全覆盖

   6.业务培训多，管理培训少，培训内容和形式单一

  （二）问题分析

   从心理学角度，作为成年人的被培训受众，有几个人愿意长时间做在一个地方，听着一些跟自己关系不大的内容，而台上的人花费大力气却收效甚微。

   从工作角度，医护人员多忙于各种医疗事务，整段时间、完整接受培训不现实，哪些那么多时间坐到那儿听你培训，即便做在那儿也是心不在焉，身在曹营心在汉。

   从时间管理角度，现代管理学多提倡利用空暇时间、间隙时间来加强个人学习和提高。这也是很多高效能人士的成功习惯。

   从科学管理角度，管理是一门学问，也是一门技术，管理方法和技巧是可以通过后天的训练取得的。但医院由于是业务性单位，往往忽略或不重视管理技能的培训。

  （三）结论

   1.培训场次多、内容杂、效果不好

   2.集中式、大课式培训效果不好，浪费人力物力财力

   3.被动式、填鸭式培训不适用于成年人

   4.培训方式单一，没有互动交流，不能实时学习

   5.管理者没能接受良好的管理培训，造成管理方式的落实和单一

   三、学习金字塔模型下的培训典型案例

  （一）天津泰达心血管医院：种子选手培训法。不搞大课式培训，先培训种子选手，种子选手再向下培训科室种子选手，科室种子选手培训科室人员，层层洒种、分层培训，即能保证统一培训标准，又避免了大课式培训的弊端。

  （二）美国弗吉尼亚梅森医院：现场培训法。医院通过对多种效果方式的评价发现，大规模培训效果差，而在现场一线小型培训则是效果最好的培训方法。手把手的教，手把手的学，在哪儿用、就在哪儿教，人在用的时候记得最牢、最快。

 （三）通用电气公司：成立企业学院进行案例教学。通用电气成立自己的管克劳顿管理学院，培训和造就高层次管理人员，自己的管理人员做讲师，把GE公司自己的实战案例拿出来让大家分享、讨论、共鸣，GE公司独特的管理和培训体系，培养和造就了50多名世界500强的CEO。

  四、我们该怎么做

  1.明确培训目的，让大家知道为什么

投资领域的领袖级任务查理•芒格说，告诉别人为什么，而不是仅仅让别人去做，当你那样做了，你会发现这样事情的效果会好的多。

我们现在的各种、各类培训，很多只是一味的由主管部门去推，一线的员工却根本不知道培训的目的是什么，对他的工作和生活有什么作用和影响，可想而知培训的效果肯定好不了。所以，一件事情只有让执行者知道为什么，他才可能真正的去执行。

2.根据内容采取差异化培训方式

 （1）资讯知晓类：不用专门培训。专门或专人收集信息，定期发布信息，可以建立或利用现有的医师群、护理群、科研群、管理经营群等各类QQ群、微信群，由专人关注相关领域的信息，定期整理、发送相关的资讯。

 （2）制度执行类：现场跟进式培训。职能部门跟进、跟踪制度执行现场，现场发现问题，实时进行改进。

 （3）技能操作类：种子选手培训+现场手把手培训+视频培训。  

  3.对人员分层次、分类别培训

   应该根据人群的特点，对人群进行分层，采取针对性培训措施。如针对新职工的岗前培训、转科轮训，3年以上老职工的业务培训，针对管理人员管理技能培训

  4.丰富培训方式，以大家乐于接受的方式培训

   培训内容要根据医院医务人员的工作特点开展，让大家能够利用零碎、间隙时间学习。

   如建立资源共享平台：录制视频、微视频，传送到公共平台，或通过微媒体，让大家能够随时学习。设备管理部门可以录制常用设备的操作使用培训视频，通过视频方式，将设备操作过程中的按钮功能、注意事项、常用故障排除等的内容进行精心录制，一线人员可以实时进行操作学习，达到了设备操作的一致化，节省了人力、物力。

  5. 建立医院自己的管理培训学院

世界著名的大公司都建立了建立了自己的人才培养学院，如GE早在上世纪70年代就建立克劳顿管理学院，进行企业战略目标、管理理论与实践的授课，培养和造就高级管理人员，并且GE的前首席执行官杰克•韦尔奇把能到克劳顿接受培训逐渐打造成一种员工福利和员工荣誉。

    逐渐让员工感受到接受培训，尤其是高层次、高质量的培训当成是一种福利、一项荣誉，是人生成长路上的财富。如科主任、护士长、职能部门负责人在选任之前、提拔之前，必须进行相关管理技能的培训，这样医院才能真正逐步步入现代管理、科学管理的健康之路。

  6.对管理者进行管理和领导力培训

  长期以来，我们各级领导对管理、领导和沟通能力和素养的获得，都是靠个人在实践中的摸索，如果个人悟性高经过一段时间的实践能够胜任新的管理和领导岗位，而有一部分人可能因为没有掌握这部分技巧，而变得不能胜任或适应新的管理岗位，造成医院工作和个人事业的停滞，对医院和个人都是一大损失。

换句话说，过去我们对管理和领导能力的培养和传承是零散的、是意会而不可言传的。因为中国人的含蓄特点，总是对管理秘诀、人生经验、领导方法和技巧秘而不宣或是晦而不谈，造成我们管理者总是在同样的道路上不断前赴后继翻跟头、吃苦头后才长见识。过去我们太过于注重对专业和业务理论的培训，忽视了对中高层领导者，特别是对新升任管理岗位人员进行管理、领导、沟通等技巧的培训太少，不系统、不实用。我们为什么就不能用一种恰当的方式传给我们的继任者或者同事呢？比如，可以定期举办管理论坛，交流管理经验和心得，学习美国安利的方式，每次不只是邀请成功者的分享成功的心得和分享，还邀请失败人士共享失败的教训和启示，这何尝不是一种创新呢！