现代医院是一个多层次，多要素，多重关系相交织的系统。医院的管理与运营着眼于未来，是对医院较长时间内如何生存和发展进行通盘筹划，在整个医院发展着起着非常重要的作用。从某种层面讲，医院的管理与运营是医院院长的一种领导艺术和管理意境。

因此，第十一届中国医院院长年会把这一部分作为年会的重中之重，更是邀请了不少业界权威人士从不同层面剖析、探讨医院管理与运营之道。

B类：医院管理与运营

B01：院士讲坛：精品学科与医院管理方略

中国工程院原副院长樊代明院士曾有言，“所谓精品，就是事物品质最好、价值最高，为数不多且难以企及的部分，它不随空间拓展而缩水，可随时间推移而增值，精品战略是追求第一或唯一的战略，是不以常品充数、次品充好、赝品充真的战略。”本场请到的一众院士或许不是管理界大佬，但管理界大佬未必贤于学界大咖。在某些方面，院士们的思辩模式和战略视野可能是医院院长们一直苦思不得的良方。

▪从院士的角度观察，目前中国医院的领军者在精品学科/专科的打造方面，有哪些自身并未察觉或重视不够的问题？

▪基于院士的自身经验，可给出哪些不同于医院传统做法的解决方案？

B02：尖峰对话：质管无疆

现代信息技术的加入，使医院传统质量管理的疆界正在被打破。在质量管理一端，已能实现任何一个质量管理者即使在院外，甚至在飞机上，也能实时了解质量管理的情况。不仅是收到一个报警信息，还可以看到质量控制单元总体的运行情况。是为无界质管。无界质管强调的是速度、弹性和创新，它并非全盘否定管理边界的存在，而是强调管理的边界要有渗透性、灵活性，以便创意、信息、资源可以自由的流通，从而使质量管理者能够迅速而有创造性的掌握医院临床和运维的质量变化曲线。

B03：尖峰对话：破解儿科之困

儿科挂号难、看病难、用药难，正成为许多医护人员和患儿家长心中的“三座大山”，由此暴露出的儿科医生总体基数少、薪酬待遇低、职业风险高、医患矛盾多、工作时间长等问题长期扰动着业界神经。尤其随着“全面两孩”政策的放开，大量新生人口呈几何级增长，儿科之困更显雪上加霜。从儿科医疗到儿科用药，呼唤变革的声音开始不绝如缕。

▪如何化解儿科医疗之困？

▪随着国家六部委《关于加强儿童医疗卫生服务改革与发展的意见》的出台，儿童医疗卫生服务改革到底取得了哪些新进展？

▪在创新型儿科医学人才培养机制和卫生服务体制构建完善之前，我们的儿科医疗单位还有哪些能动和自我改善的空间？

B04：创想空间：现代医院管理“智”变与“质”变

无论我们是否承认，医疗服务行业的沧桑巨变都已锐不可挡，而撬动这种变化的，除了政策调整等诱因，更有智慧科技的推波助澜。变化的结果正在“智”和“质”两个维度上不断发酵——前者让医疗变得更加流畅、聪明而简单；后者则体现于医疗安全、患者安全的管控水平不断更新换代，医疗服务质量和医院综合管理能力全面提档升级。

▪作为质量安全第一责任人，医院院长如何妙巧借势，把好质量安全关？

▪置身医疗行业从“智变”与“质变”的窗口期，医院院长应如何及时准确地作出判断和调整，将新技术、新理念、新思维、新工具快速有效地导入临床和日常管理中，最终完成医院生存与发展模式的自我革新？

B05：医杰脱口秀：聊聊医疗安全的那些事儿

医疗质量和医疗安全就像一条扁担的两头，谁都知道“一头沉”的扁担是没办法挑着前行的，仅仅强调医疗质量或者只强调医疗安全都是不可想象的。而这条扁担恰恰就是支撑这两个方面的制度和文化，制度越好、文化越强，挑起来才能越省力。当然，压在这条扁担下面的不仅仅是一个医院、一位院长、一群医生的肩膀，还有千千万万医疗工作者的“责任感、使命感”，以及那些平常很少言说的感触和故事……

B06：导师私享会：谈院长的创新品质

出场人物：

易利华 无锡市第二人民医院院长

南京医科大学博导，中华医学科技奖首个卫生管理奖、7次“亚洲医院管理大奖”、国际医院联合会（IHF）首届国际奖医疗卫生领导力和管理类杰出奖得主。从2000年至今，他连续写成并出版了《医院管理新论》《医院现代化导论》《院长精益管理思维》《院长医院管理实战指南》等十余部医管专著。

经典语录：

“从某种程度和角度上讲，中国医院管理创新对于今天的中国医院和院长来说，已经不再是一种可以选择的额外要求了，而是一种必须时刻面对和经常面对的必答题和新的基本功！”

“过去，以一个名医打天下的优势已不复存在，小步前进也是倒退。一些传统的优势专科如没有新进展和团队力量也不可能领先和成功。”

“院长领导力，主要源于院长自身的能力素养和成长，作用于群体和团队之上，体现在医院管理的方方面面和攻坚克难之上。”

B07：尖峰对话：RBRVS＆DRGs：医院绩效考核“二维论”

以资源为基础的相对价值系数（RBRVS）和诊断相关组(DRGs)作为医保支付常用的两大工具，正越来越多地被引入到医务人员的绩效评价中来。二者结合，既可以有效丈量临床科室的内涵深度，也可以精准评测其工作数量与质量，进而较好地体现国家医改的目标要求，提升医院竞争力，推进医院学科建设和精细化管理，为医院战略目标的实现提供管理支撑。

B08：尖峰对话：决胜CMI：坚守疾病疑难系数

伴随着大医院回归疑难重症诊治中心的意识快速觉醒，未来区域医疗板块的高手过招，其决胜关键已不再是象征医疗效率的平均住院日，也不再是标榜医院服务体能的门诊、住院量，而是各家医院收治疑难重症的整体技术水平，也即病历综合指数（CMI）。某种意义上，它不仅能决定谁会最终站到区域医疗市场的“金字塔尖”，更可为本院临床各科室的绩效评价和薪酬分配提供公允的观测依据，并以此为精细化管理奠基。

▪ CMI如何生成？其提升指数的关键又在哪里？

▪如何将CMI增减与科室综合绩效评价结果有效挂钩？

B09：创想空间：数据挖掘与临床监测

医疗质量的提高和改善，有赖于真实的数据和科学的分析。然而现实中，很多医院因为系统间缺少数据关联、数据质量参差不齐，系统分析能力较弱，导致医院临床质量安全指标的生成与监测困难重重，不同科室、不同专业、不同医疗团队间的横向和纵向评价更是无从谈起。

▪如何将临床数据统一清洗、整合和关联，使之由孤立状态变为整合状态，为获得客观的数据、有效的信息、高效的分析提供基础支持？

▪与临床质量安全监测相关的数据分析模型该怎样建立？

B10：尖峰对话：寻找地市医院新动能

“医药分开，利润少了；多点执业，医生跑了；社会资本放开，市场小了；分级诊疗基层上转率不能超过10%，病人少了”，来自政策与市场的重重利空，让长期“比上不足、比下有余”的地市级公立医院越发感到莫大的压力。然而，压力之下，有些医院依然还只是不停地抱怨，而有些医院却已经化压力为动力，早早步入战略谋新、动能重塑的路上……

B11：创想空间：县级医院学科建设与运营管理

近年来，通过政府拨款，绝大多数县级医院的硬件条件均得到了整体改善，然而，医院软实力——学科及人才却未有同步提升。科无优势、普而不专、专而不优、优而不精，几乎成为当下县级医院的普遍写照。

▪学科建设需要投入，但是，并非只要有钱就一定能形成学科优势。作为管理者，如何从团队培养、学科线规划、重点专业培育、绩效协同、经费保障等多维视角设计统筹设计县级医院的学科进阶路径？

▪县级医院的学科建设的特点和难点主要在哪里？如何因院而异、因地制宜，寻找县级医院学科建设和运营管理能力快速提升的“葵花宝典”？

B12：尖峰对话：薪酬改革“风向标”

历时两年多的酝酿，公立医院薪酬制度改革终于迎来破题窗口期。2017年2月，伴随着国家四部门《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》的下发，国内11个综合医改试点省的薪酬改革试点工作亦同步拉开序幕。根据指导意见要求，此轮试点将重点探索“院长年薪制”，同时，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

▪在医务人员技术劳务价值和医院管理贡献值缺乏明确评估机制的背景下，此轮改革试点区将如何在激励和约束间找平衡？

▪改革的钱从哪里来？

▪与三医联动深度关联的薪酬制度到底该遵循怎样的兑付原则？

B13：创想空间：种好地市级医院“学科树”

地市医院因身处于省、县两级医院的夹缝中，下比缺乏政策倾斜和资金扶持，上比缺少人才、技术、基础科研等资源，双压之下，育人才、强临床，培植独具特色的学科大树，便成为这些医院脱离困境的不二法门。

▪如何科学制定地市级医院学科发展体系？树干、树枝、树冠怎样界分？

▪客观评价医院某个专科的能力，从哪些角度衡量和评价比较科学合理？

▪临床能力、科研能力与创新能力该如何权衡权重，如何比较优劣？

▪针对带头人，医院应该怎样设目标、定多高的标准更合理？

▪重点专科建设、人力资源配置、病种结构优化又该怎样逐层展开？

B14：创想空间：拓荒特需医疗

特需医疗再次走上舆论风口。2017年7月，国家七部委联合发文，要求各地委局属管医院有序开展特需医疗服务及其他市场竞争比较充分、个性化需求比较强的医疗服务。该类服务可交由市场管理，实行市场调节价，特需服务比例不得超过全部医疗服务的10%。

如此一放一收，令众多公立医院喜中存忧。一方面，争议多年的公立医院特需医疗终获松绑；另一方面， 10%的政策“高压”仍让一些探路者举棋难定——到底是该参照医疗服务量？还是医疗消费总额，抑或医院床位数？再者，特需医疗的范围如何限定？曾经流行一时的公立医院牵手社会资本共建“国际医疗部”的做法是否可以有效绕开政策壁垒？

然而这只是第十一届院长年会的一部分，还有C、D、E、F四大类哦！别急，这么极致的东西不与大家分享怎么行，“独乐乐不如众乐乐”嘛，小编会依次为大家奉上的。