导言：优秀的干部培养与管理体系、卓越领导力建设是提升企业人才竞争力的核心。如何打造好的干部队伍和卓越领导力团队？郭伟老师结合咨询案例，图文并茂地分剖了干部和领导力、干部管理体系与构建、如何看待干部标准、如何组织和应用干部评价、如何发展领导力等五个方面的问题。

一、如何理解干部与领导力

对干部的理解有两种：一种是指所有从事管理活动的人员（manager），另一种是单指管理人的管理者（leader，People manager）。我国改革开放之前将所有工作人员区分为干部、工人两类，本质上是采用了第一种定义法，但之后演变为身份区别而非岗位区别；外企一般区分manager和People manager，没有干部一说。华夏基石一般认为，从人力资源管理角度出发 ，“People manager”与其他工作人群有着极大的不同，也是公司战略落地最为关键的人群。因此，使用“干部”这一中国特色称谓时，应当界定为“People manager”。

企业如何界定干部，需要在项目中进一步明确。这里面有两组概念要区分： 一是领导干部与管理干部，二是职业经理人与领导干部。领导与管理干部的区分比较明显，说白了，管人的干部叫领导干部，只管事不管人的干部，叫管理干部。

那么，领导干部和职业经理人又有什么区别呢？提出这个问题的，往往是国企，民企、外企里不存在这个问题。职业经理人是与出资人对应的概念。所谓职业经理人，是指在所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业企业经营管理专家。国企中出资人与管理者本来就相互分离，仅从这点来说，国企领导干部就是职业经理人。但与真正意义上的职业经理人相比，还有以下不同：

第一，职责任务不同，作为党和国家干部队伍中的一员，还承担着落实党和国家各项政策的其他各项职责。

第二，产生与退出不同，选拔任用与退出机制还不够市场化。第三，评价不同，评价机制不够市场化，还没有完全形成根据经营业绩和能力进行评价的系统。第四，激励不同，激励机制也没有完全落实与经营业绩紧密挂钩的原则。

2014年，我们为中石化销售集团提供职业经理人管理体系建设咨询项目服务时，就明确提出，计划经济体制下的职业经理人就是领导干部，市场经济体制下的领导干部就是职业经理人。没想到引起剧烈争议。客户方认为，领导干部与职业经理人是并行的两类人，管理体系也是并行的两类体系：市场招聘、市场化管理的干部是职业经理人，受党和国家体制管理的干部是领导干部。为此我们争议了近一个月，最终中石化当时的最高领导拍板，销售集团所有领导干部全体起立，重新就坐，全部转为职业经理人，这才解决了争议。这里我们要说的干部，指的就是领导干部，与职业经理人也是同一意思。

首先，干部管理体系是人力资源管理体系的子系统，是针对领导干部这一特殊群体，实施人力资源管理的系统。2003年，华夏基石率先在国内提出六大支持体系下的“基于能力的人力资源管理体系”，出了一套书，在国内引起较大反响。从此，人力资源从业者言必称六大体系。2014年，我们又提出“基于人才与效能管理的人力资源体系”（见下图）。

在当前以创新为企业竞争主题的时代，关键人才成为企业发展的主要资源，针对关键人才的获取、激励、保留，成为人力资源管理的目标。因此，从人才定义出发，包含人才管理基础、人才规划、人才运营、人才保障、效能评价等内容的人才管理体系，成为人力资源管理的主线。

而领导干部管理体系，无非是针对领导干部这一特殊群体，思考如何定义建标、如何规划、如何评价、如何发展、如何激励、如何保留。因此，我们提出包括8个模块的干部管理体系，以使得干部管理系统化、规范化。

从近几年接触的企业来看，干部管理系统往往存在以下几大问题：

首先，缺乏干部标准。很多企业没有建立起适合本企业战略与经营模式的干部标准，使得干部管理依然停留在原始的档案式评价方式上。没有统一语言，没有统一工具，也没有统一认知。在评价、使用和发展干部时，往往难以达成统一意见。

其次，干部评价不完善。很多企业干部评价只有绩效评价，把一群业绩好但领导力欠佳的人员提拔为领导干部。结果，企业失去了一批优秀的专业人才，而培养出了一群三流的领导干部。

第三，干部发展没有系统性。往往想到什么做什么，既不知道该培养谁，也不知道如何培养。花了不少的钱针对全体干部组织了不少培训，结果能力强的干部不认同，能力差的干部没效果。

第四，干部管理没有规划。由于标准缺乏、评价不全、发展不成体系，因此干部管理只能是就事论事。遇到出现职位空缺，才会现场决策谁可以接替。人事干部的核心能力是记忆干部档案，在当期为领导用人提供决策支持。

我们认为，基于干部标准，包括规划、选拔任用、评价、发展、激励等模式在内，形成系统化的管理模式，才是干部管理体系化、规范化的必由之路。

这里想谈几个问题。第一个问题，“能—愿—合”三层次干部标准结构。华夏基石提出，对一个人做出评价，包括能不能、愿不愿、合不合三个层次。模型如下：

能不能，即是否具备完成该职位面临工作的能力，包括知识、技能、行为和历练。

（一）知识技能。领导干部不是专业人才，的确不需要掌握所有工作所需的专业知识和技能，但不能不了解。所谓“外行领导内行”，是在特定阶段不得已为之的办法。在懂行的领导管理下，组织业绩肯定会做得更好。

这是我们为某大型集团公司开发的领导干部知识技能库。当企业建立起结构化的知识库（大类—子类—项目—知识模块），细化到每类知识的具体模块与知识点，并结合各岗位实际工作需要，确定应掌握的程度（精通、掌握、熟悉、了解）时，基于岗位的能力认证和课程开发才有了奠定坚实的基础，我们对该职位上的领导干部需掌握什么样的知识技能才会做到心中有数。

（二）历练。以往我们选拔、评价干部往往以经验衡量。要选拔一个化工企业的总经理，先要看看他的行业经验，有没有做过化工行业；再看看企业经验，有没有做过年产300万吨的化工企业；再看看岗位经验，有没有做过总经理。三看两看，一个人也不合适，只有我们现有的人是最合适的。所谓历练，是指完成所在职位工作，所必须经历的关键事件，包括正向事件和负向事件。以下是我们给某家煤炭企业矿长做的历练库：

l  深入参与过的企业合并、收购、战略联盟等工作；

l  进行过的单位（部门）或内设机构范围内的变革；

l  发生的在压力很大或者广受关注情况下的工作；

l  发生的在突变或紧急情况下的工作；

l  负责处理过的安全事故；

l  负责处理过的群体事件情况；

l  负责处理过的重大纠纷事件；

l  负责处理过的重大危机和公关工作；

l  和政府部门、其他企业进行重大谈判；

l  参加过的重大媒体采访活动；

l  主持或参加过的重大接待活动；

l  主持或参与的重要决策，在其中扮演的角色；

l  主持制定并执行的政策、制度、规章；

l  主持完成的各类方案、报告等，如成本消减或者存货控制计划、单位（部门）或内设机构精简方案等；

l  主持完成的管理创新、技术创新方面的成果；

l  推荐和输送的人才数量、层级，核心人才流失等；

l  其他历练经历

做为一个矿长，如果处理过群体性事件，经历过紧急安全事故处理......当面临这些事项时，就会沉稳应对，而不是手足无措。很多事情，经历过和没经历过是完全不一样的。在这里，群体性事件可以是煤炭企业的，也可以是任何场景的。

（三）行为。我们经常说领导要有领导的样儿，其实说的就是行为。做为工人，可以在背后发发牢骚，可以衣冠不整，一旦成为领导干部，就要做榜样，做表率。全球著名的GE的4E1P领导力模型如下：

下面是某大型集团公司的领导干部行为模型：

以其中“勇担责任”这条为例：

勇担责任：

认识到为企业创造价值的责任，全身心投入到自己的工作中，恪守职守，不断为自己设置更高的工作标准，并愿意付出额外的努力（时间、精力等），主动承担交叉、空白和模糊地带的工作职责，在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法，按时保质保量完成工作任务。

主要行为指标：

（1）事业共同——充分认识到工作的意义，把实现个人目标和组织目标结合在一起。

（2）结果导向——对结果负责，愿意付出额外努力完成承担的任务。

（3）精益求精——以高质量标准要求自己，不断设置更高的工作标准，尽力把工作做到精益求精。

（4）自主负责——在本职范围内的问题自己决定，自主承担责任。

BEI访谈记录：故事

“我当时去了一个刚出事的矿，去了一看，整体情况比较糟糕。领导就要起带头作用，发挥表率作用，要求别人做自己得先做到。第一个月，我每天都会不定时检查，晚上两三点、三四点、四五点，下井，只要醒来就下井，发现早上布置的没落实，就让调度室叫人来开会。半夜开会，追查为何没有落实到位？为何没有落实就休息？为何没有尽到责任？反复强调责任心，强调管理责任，这样下来，一个月瘦了30多斤。但正是通过这一个月的努力，井下改头换面，我都没想到有那么大的变化，管理人员和员工也在做的过程中经历了由‘不可能’到‘可能’的变化，共同见证了领导和员工共同奋斗的成绩，员工积极性调动起来，能量激发出来了，那种效果比你想象的还大。”

每条标准，都要按以上格式定义、描述、举例......才能让大家真正理解，并且深入人心。

另外，关于领导干部行为标准要多说几句。首先，目前很多人以为领导干部行为标准就是领导力标准，这是不对的。行为标准只是对领导干部行为的要求，要包括知识技能、历练，再加上工作动力（或者也可称为“态度”），以及性格特质等；而对领导干部的全面刻画与描述，才是完整的领导力模型。

其次，很多人认为有一套通用的领导力行为标准。这也是不对的。有人问过，要招聘一个财务总监，如何应用针对所有领导干部的通用模型？有的专业机构误导大家，说职位的知识技能加上通用的行为标准，就可以应用到招聘中。我们不赞同这样的观点。举个例子，某家企业财务总监的首要任务是维护银企关系，做好融资；财务核算与成本管理则由财务经理负责。对这两个职位，行为标准的要求是不一样的，如何能用通用的一套标准来招聘呢？同一财务系统的干部行为要求尚且不一致，更不要说不同序列的了。

因此，我们把领导力行为标准分为三个层次：

1.通用领导行为标准：能够胜任公司管理工作的干部基本标准。

2.组织领导行为标准：能够胜任所在组织管理工作的干部标准。

3.岗位领导行为标准：能够胜任所在岗位管理工作的干部标准。

这三个标准的使用领域也不尽相同。通用领导行为标准主要起文化和引领作用，倡导干部向此标准看齐。组织领导行为标准则主要用于干部配置。比如，我们做了一家集团公司子公司领导班子的领导力行为标准，然后对标测评现有干部，发现该公司最需要的国际市场开拓这一策略，领导班子中没有行为与能力对应。可以想见，今后这项工作要想通过决策，得到领导班子的全力支持，是多么不容易。因此，我们建议增设一个国际业务副总职务，填补这一能力缺失。岗位领导力标准则是用于选拔的。所有三层次标准都会用于评价，但评价应用各不相同。

态度和个性特质就不多说了。只说一条，个性特质是衡量干部是否能够融入团队的标准，而不是衡量其能否适应该职位要求的标准。

关于干部评价谈两点：一是干部评价维度。

这是现在大家普遍接受的“绩效—行为”二维评价模型，也称九宫格模型。

我们历来反对把绩效与行为（有的企业也称能力）评价加权相加，得出综合分的做法。把一重量单位和一长度单位相加，会得出一个什么结果？我们不知道。另外，我们也反对把各行为指标得分相加，得出一个行为总分出来。道理是一样的，责任担当5分，诚信正直4分，加在一起能得出该人管理能力9分吗？所以，我们建议在领导力评价结果的呈现形式上，以各行为单独得分排列为宜。如下图示例：

 字母为该企业领导团队各人员。可以看出，该团队中有三名成员各方面表现均不佳，已经不适应岗位的要求。同时，该管理团队在队伍建设和培养他人方面整体能力欠佳，急需通过人员调整来补充团队整体能力。

在此只谈领导力发展的两个问题。一是发展主体问题。我们认为，领导力发展主体是干部本人，我们要做的工作是搭建平台，提供帮助。具体包括：

1.建立政策平台，建立干部晋升标准、阶梯与程序，让领导干部知晓如何做才能得到提升。

2.建立服务平台，通过组织学习等，为领导干部成长提供帮助。

3.建立发展实施平台，帮助领导干部分析目标职务所需标准，以及自我认知，根据差距制定发展计划。

二是发展服务问题。我们有一句话，让“领导干部发展的每一关键环节都有学习相伴”。就是要让领导干部在面临能力需要提升的关键时刻，能及时地给予有效的学习帮助。有哪些关键时刻？大家都看过拉姆查兰的书。他把干部成长分为六个阶段。我们把公司与部门领导力之间的多个职能系统（即副总）的阶段去除，提出五阶段关键时刻：

第一个关键环节，从管理自我转为管理团队，需要发展团队领导力。以前是自己做计划自己执行，现在要管一个团队。在自我风范、影响式沟通、时间管理、愿景目标、计划任务、绩效评价、知人善任、激励辅导等方面，都需要新的技能与行为。

由于是做领导干部的第一阶段，我们也把团队领导力称为管理基本功，会要求企业做好领导者首任培训，帮助他们在上岗前学习掌握这些技能，帮助他们度过这一关键时刻。当然，有些自我管理很好的人在团队领导力学习方面无法通过，那就说明他只是个优秀的专业人员，而不适合做领导干部。后面的几个关键环节也大体相同，都会面临角色转变，所需技能、行为与以往大不相同，就不再一一阐述了。